第5章 内部私董会的价值理念(4)
就拿手机行业的兴衰更替来说，摩托罗拉的关注点放在“移动加电话”上，结果被关注“手机加电脑”的诺基亚颠覆，而诺基亚又被关注“互联网加手机”的苹果颠覆。其实彼时诺基亚花在研发上的投入比苹果高几十倍，但由于整个组织的注意力被放在错误的方向上，这些巨大的投入基本都打了水漂，没有帮助公司扭转败局。
不少中国企业在过去20年的粗放式增长中，难言有什么注意力，东一榔头西一棒子，看见什么赚钱就干什么。当中国经济进入中速增长期，各行各业竞争加剧的时候，自然就斗不过那些更加专注的企业。还有些企业是过分专注，眼睛只盯着一个方向，看不见其他，也很危险。今天的颠覆式创新大量产生在行业的边缘地带，容易被人忽视，如果组织不定期反思自己的注意力是不是要进行必要的调整，就容易陷入诺基亚式的困境，一夜之间被人赶下神坛。
要觉察我们的注意力结构，领导团队需要发展内观能力，在内董会形成的场域中，去重新检视关键问题底层的思维方式，看看哪些到了必须扬弃的时点，把过去的我和未来的我在当下联结起来，找到自我颠覆、创造未来的崭新入口。
奥托教授在U型理论中指出，内观始于倾听，而集体倾听分为四个层次。
第一个层次是下载式倾听，表面上有听的姿态，实际内心在不断根据已有的思维框架进行评判，你说的这句话有理，那句话有误。我在不同公司的内董会中观察到，不少老板的倾听就是这种模式，往往下属话还没说完，他就大手一挥说，你不要讲了，我知道你的问题在哪里，你就这么这么干就行了，不要想太多。下属有话说不出，只好低头作领教状，接下来其他人一看这架势，本来想说的话也都不说了，纷纷拿出纸笔，低头装出一副认真记录领导讲话的样子，实际内心充满了无奈和委屈。久而久之，真正优秀的高管纷纷另谋高就，留下来还在老板身边混的碌碌之辈居多，这样的企业能不危险吗？
这种倾听模式导致的组织注意力结构，一定是以老板为中心的，所有人不过是他的陪衬。老板觉得自己就是最聪明的那个人，你们就把我想明白的事情落实下去就行了。高管见了面，也多是寒暄客套为主，老板想听什么我就讲什么，他想骂就让他骂几句，反正我就不讲真话，不去伸头接石头。你也不可能天天跟着我，我回去该干吗干吗。结果就是老板成了聋子和瞎子，下面的声音听不到，真实的问题看不到，只能天天徒叹，怎么团队的执行力这么差，说好的事情都干不成呢？
第二个层次是事实式倾听，大家开始能够悬挂了，不再急于评判，而是认真了解问题的真相，不再是只听到我们想听到的，只看到我们想看到的。此时团队在会议中反而容易进入激烈的争论，你摆你的意见，我亮我的观点，各不相让。有人也许会奇怪，难道有吵有闹的团队比一团和气的进化得更好么？从团队发展的角度来看，确实如此。正如KK在《失控》指出的那样，对一个生态系统来说，均衡即死亡，而适度的冲突才是促动系统进化的力量。组织也是一样，表面上插科打诨式的和稀泥实际是团队已经死亡的征兆，一个有独立思考能力、爱较真、真关切的团队是不可能没有适度冲突的。
在这样的注意力结构中，通过成员间的关怀交锋，大家从不同的角度逐步看清一个核心问题的全貌，实际就把集体关注的焦点从中心转移到系统边缘上来，让我们能够更好地进行系统性思考。如果说第一个层次的结构是“我是我”的话，这个层次就是“你听到我，我听到你”。当然对于一个团队来说，只有冲突没有共识还是不行的，这就要求团队向下一个层次继续进化。
第三个层次就是同理式倾听。同理与同情最大的不同是：同理是感同身受，我能够站到你的角色中去想你所想，感你所感；而同情还只是站在你的身边，表达自己的关怀之情。要进入同理的状态，首先陈述人的心态要够开放，让同伴能够走得进去，其次听的人要够入神，完全把自己放下，才能穿过“针眼”，走进别人的内心深处。这需要团队成员间高度的信任，没有足够的信任，说的人打不开，听的人将信将疑，同理倾听就无从谈起。
此时集体注意力的焦点就从系统内跃升到系统外，彼此的边界开始融解，没有人再说，这是你的问题，不是我的问题。大家都开始看到每一个成员的行为如何塑造了整个系统，可以说是“你中有我，我中有你”。只有到了这个阶段，真正的对话才开始了。既然是对话，就是个有来有回的过程，恰似肠道的蠕动，帮助团队把业已获得知识内化为有信念的见识，再将见识转化为驱动集体行动的胆识，接着就进入真正激动人心的时刻了。
第四个层次是生成式倾听，集体的智慧开始生发，每个人都能够站在系统的高度思考问题，整个团队像一个人一样上下同心，共同创造的伟大征途由此展开。在这个阶段，团队会找到一种自然流现的感觉，个人得失不再那么重要，一切都是为了成就整体的共赢。
在一次内董会中，主题是如何抓住互联网机遇打造全方位服务的产业平台。参加讨论的成员都是各个销售事业部的负责人，刚开始的时候，其实大家是充满疑虑的：这不是要革我们的命吗？东西都拿到互联网上去卖了，我们还靠什么吃饭呢？经过几轮深度探究下来，所有人充分意识到，这是不可阻挡的趋势，我们不敢动手革自己命的话，迟早也会被别人革掉。自杀还能够浴火重生，他杀就彻底没戏了。最后，每位成员都发自肺腑地提出了很多促动这一紧迫变革的建议，甚至纷纷表态，要在自己负责的销售区域内，先行先试，摸索出一条可行的道路来。会后销售的总负责人感叹说，原来会议沟通多次都推不动的变革，没想到通过内董会推动了，而且还发现员工只要理解了变革的必要性之后，身上都迸发出惊人的能量，是变革成功的有力保障。看来启动变革，先要从转变我们的思维方式和沟通方式变起。
在这个层次上，团队真的是“你我不分”了，集体的注意力焦点不再是一个点，而是散布在整个场域中的多个点，人人都是领导者，人人都主动承担起责任，伟大的变革开始了！
团队好不容易找到和源头联结的感觉，并不意味着从此就高枕无忧了。事实上，一旦高管回到各自的工作岗位上，长期形成的巨大惯性仍然可能让他们再次失联。故而内董会不是开一次就大功告成的，需要用间隔连续，每月或每两个月一次，每次一到两天的方式，持续对高管的思想和行为进行干预，帮助团队不断强化联结源头的能力。
倾听能力在不同层次的组织，其组织形态也往往表现出不同的层次。下载式倾听的组织常常是威权金字塔型的，事实式倾听的组织是扁平分权型的，同理式倾听的组织是分散网络型的，生成式倾听的组织才是真正生态型的。
生态型组织的强大威力在于它拥有集体感知未来、联结未来和创造未来的能力，有惊人的自我感知、自我学习和自我进化能力。只有这样的组织才能在日益不确定的商业环境中生存和发展下去。腾讯的创始人马化腾就坦言，微信让他出了一身冷汗，幸亏微信是自己人搞出来的，如若不然，腾讯真的要被颠覆了。由此他下定决心要把腾讯改造为生态型组织，但这种变革一定要从领导者的领导风格，乃至倾听风格开始转变，可谓“牵一‘耳’而动全身”。
处于不同层次的组织面对挑战的反应模式也不同。第一层次的组织看到问题时，基本就是条件反射，头痛就赶紧医头，脚痛就赶紧医脚，不痛了就算完事。条件反射作为机体的一种自反应能力，并非毫无用处，相反我们日常遇到的多数问题确实就是要追求快速地找到解决方法，只有少数重要的问题才需要深度的讨论。多数企业的毛病在于只会条件反射，没有深度反思，以至于找不到复杂问题的根源，经常治标不治本，导致深层次的问题越积越多，直至病入膏肓，积重难返。
第二层次的组织能够在反思做事的方法后，通过重设流程来启动变革。20世纪80年代流行的业务流程重组就是这个路数。流程属于运营层面的问题，在今天的商业竞争中，卓越运营已经是个基本条件了，没有这个能力，能否留在竞技场上都成问题。小米的独特战略能够成功，也离不开不断提升运营效率的马步基本功。雷军说在这方面沃尔玛给他很大的启发，要想做到天天低价，就得在重要环节比人家成本更低，别人的超市开在城市里，我就开在郊区，由于价格真的便宜，消费者还是愿意驱车来买。小米把渠道都绕过去，还不打广告，成本上就比传统手机商低很多，打价格战自然有优势。但真正的变革来临时，光有卓越运营仍然不够。
第三层次的组织会反省做事的思路，必要时重塑思维以引领变革。当年GE的杰克·韦尔奇在全公司发动大规模变革时，首先是从重新定义GE的领导力风格开始的，实际上就是在重塑管理者的领导思维。今天人们热议的互联网思维，也是把对互联网的认知从技术层面升格到思维层面，帮助更多的企业拥抱互联网，全面革新自己的商业模式。从这个意义上讲，以后没有所谓互联网企业和非互联网企业的区别，所有企业都是互联网企业。但要达至引领潮流而非跟随的最高境界，我们还要再精进一层。
第四层次的组织拥有再生源头的能力，能够见人所未见，思人所未思，行人所未行。很多伟大的创新皆诞生于此。不久前我买了一台新的MacAir笔记本电脑，尽管其外观极为精美，我竟然在操作时仍然觉得繁琐，不及iPad使用方便，这才意识到我的使用习惯已经被iPad改造了。在过去只有笔记本电脑的时代，我若拿到一款像MacAir这样的产品，必定认为它已经是电脑产品的极致了，绝不会想到几年后会有iPad这样的东西出现。时光倒转回去的话，能在那个时点看到未来的乔布斯正是通过再生源头，回到手指这一人机互动的最佳器官这个原点，构想出iPhone和iPad这样创新的产品，改变了人们已经固化十多年的使用习惯，以至于如今返身用回以前的产品时，反倒不习惯了。
当然伟大的创新并非时常碰到，但这种再生源头的能力却是每个组织都可以去用心培养的。在这个方生方死的时代，靠下载经验是不可能创造持久的竞争优势的，往往你刚开始下载别人的经验，就发现这家企业已经开始走下坡路了。再好的经验都只能说明在过去的某一段时间某家企业用了某种方法取得了成功，但谁也无法确证未来在你的企业中用同样的方法是否仍能成功。换言之，我们已经无法再靠过去预测未来了。
故今日之变革，唯有靠把我们思考和行动的源头从过去转向未来，此乃一切变革最根本的发动机。在内董会中，我们之所以围绕关键问题反复深度地去探究，就是为了引导整个团队完成这种转向，摆脱下载的经验式困扰，走进源头的空间，去感知、联结和创造。内董会带动的集体U型思考的根本目的也正在于此。
在外董会中，团体的U型思考常常是左强右弱，以达到帮助企业一把手认知自我的目的，而在内董会中，更加强调左右并重，两手都要硬，不能一手硬一手软，毕竟内董会要驱动具体的集体行动，光走心是不够的。
U型理论提供了一个包容性极强的思维框架，你可以从身心灵的角度去解读它，也可以从跨界创新的角度解读，更可以从变革管理的角度去解读。对于内董会来说，变革的角度尤其有价值。今天企业面对的挑战已经不是一次变革就能解决的，只有通过连续的变革，才能一次次涅槃重生，不断走在时代的前列。变革的指导思想不在多而在精，把U型理论学好学透，我相信一定能让您更从容地驾驭变革，以变求胜！