准事业部制

在与总裁商量阳光大学的运营方式时，我们都不约而同地选择了事业部制。对总裁来讲，希望新成立的大学能够以自己的专业优势赢得更多的内部客户甚至外部客户，从而能在企业内部立足。对我而言，我相信市场化是一个好东西，它能让一切关系变得简单直接，让资源更加合理配置。

早在国有企业时，我就跟领导开玩笑，能不能让我把所管辖的部门给承包了。当然，这是不可能的，转而又在领导的支持下带着我们的专业团队跨行业在其他央企做项目。虽然知道挣的这些钱与我没有半毛钱的关系，但我和团队也特别愿意去做，这种感觉来自市场化本身，被市场、被用户所选择、所信任是一件有成就感的事。

我们商定在实现真正的事业部制之前先有一段时间准事业部制的过渡，以便更准确地收集财务测算数据，同时让团队有一个准备期。所谓的准事业部制，就是指对所有培训都进行定价，对所有参与培训的人都进行内部费用结算。定价如果过高，可能会让内部的客户流失；定价如果过低，可能无法体现培训真正的价值，也无法分摊各种成本。对我们而言，绝大多数业务是产品质量和服务水平决定了内部客户是否选择与我们合作。

刚开始提出我们要做准事业部制时，很多小伙伴都是很有顾虑的：我们到底行不行？甚至有些小伙伴还私下找到我，问我为什么要自讨苦吃。我不厌其烦地跟大家交流学专业、提升专业、服务客户的苦那不是真正的苦，真正的苦是连你自己都觉得很活该，因为你从来没有为自己做过一些努力。所以有时经常听到一些同行抱怨说在企业内部这样受欺负、那样不受重视，是不是跟我们自己不作为、只做内容的二传手、只知道帮着找个老师、操办个会议服务、不创造任何价值、不解决任何问题有关。在交流这些话的时候，我知道耳听为虚、眼见为实，只有当我们真的实践起来时，才会让大家真心接受。阳光大学成立后随着各类培训项目一个一个的完成，随着业务收入的积攒，大家对作为准事业部更有信心了。

过去，我们的培训总是自上而下的，总是领导提了什么新要求，集团业务部门、人力资源部有了什么新产品、新制度，我们就策划一个相应的培训要求大家来参加。参加完后搞个培训评估，感觉不错，培训的目的便达成了，但对实际生产力有多大影响和帮助真不好说。过去的那种业务模式还是就培训论培训。准事业部制对大学同学最大的改变是自己会找活干了，主动去找业务部门聊需求，找商机。真正开始考虑以客户为中心，真正关心用户的痛点。

每拿下一单都让同学们充满了喜悦。有一次，我们在微信群中发招生广告，为“星职场”招生，这是一个由直线经理为优秀年轻骨干员工付费报名的项目。我们仅用了一个晚上就满员了。在我们的员工群中项目经理非常开心和激动，说这真像开淘宝店，看着大家都来订货太有成就感了。大家终于感受到用专业服务他人的价值。

一年以后，有大学内部的干部跟我聊起这件事时告诉我，阳光大学创建的过程让他收益最多的就是姜茶姐爱挂在嘴上的市场化，真的能改变人，创造价值才最有价值！有时我们做甲方的真应该向乙方学习一下，什么叫好项目、什么叫好产品，有用户口碑的产品叫好产品、有回头客的项目才叫好项目。是的，只有敢于具备乙方心态，才能真正服务客户，才能放低自己的身段，才愿意不断学习最终赢得客户认同。

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