1.2 构建路径：供应链与互联网的深度融合

1.2.1 智慧供应链体系的设计与路径

近年来，越来越多的企业开始实施精细化供应链管理，尝试跨境采购，对原有管理模式进行改革。尽管现代化的管理模式能够加速供应链的运转，但却导致供应链容易受到诸多外界因素的影响而无法正常运营。出现意外情况后，无论是供应链上哪个环节的生产及运营受到影响，都会对企业环节的企业发展产生干扰，最终牵连到供应链上各个环节的企业。也就是说，供应链的整体系统容易受到其中某个环节的影响而无法正常原作，问题发生后如果不及时纠正，会导致供应链各个环节之间出现隔阂，增加整体的成本消耗，在客户服务环节出现问题等，这都是企业在供应链管理工程中要面临的风险。

举例来说，日本神户市在1995年发生7.2级地震，导致当地及附近的交通运输系统中断运行，这场自然灾害打击了神户的经济与社会发展，日本大约50%的进出口业务受到影响。日本丰田汽车公司采用精益生产模式，但因交通中断，公司的零部件无法正常供应，企业只能暂时搁置某些汽车产品的生产计划，其汽车产量明显下降，企业的经济利润也大大减少。从国际化发展的角度来分析，许多世界知名企业都在日本开设了跨国公司，而地震带来的影响在短时间内扩散到了全球。保洁公司、微软公司等不得不停止在日本的运营，并将位于日本神户及周边地区的事业部门转移到其他地方。

移动系统供应商爱立信曾与世界级知名电子公司飞利浦进行合作。后者在美国新墨西哥州建设的芯片生产企业于2000年因雷击葬入火海。除了飞利浦之外，爱立信并无其他的芯片来源。对飞利浦而言，此次灾难虽然减少了其订单量，但这批订单占总体的比重有限，但爱立信却因缺乏芯片供应无法正常生产，给公司带来巨大的经济损失，股票下跌是最为直接的反应。不仅如此，为维持自身生存，爱立信于2002年与索尼公司建立合资公司，最终于2012年被索尼收购。

我认为，智慧供应链首先应该是“自愈供应链”。所谓“自愈”，即找出供应链中脱离正常运营轨道的企业，避免给其他环节企业的发展带来干扰，且供应链系统能够自行、或者在工作人员的帮助下采取纠正措施，按照预定时期向客户交付产品。拥有自愈能力的供应链能够有效抵御风险，体现整个供应链的自动化、智能化水平。

具备自愈能力后，供应链就能对其运营情况进行实时性的监督，及时发现潜在的风险，对已经出现的危机情况进行准确定位，并及时提出针对性的解决方案，降低企业承担的风险。在这个过程中，企业应该运用数据统计与分析技术来提高决策的正确率，尽量避免供应链中断出现运行中断的情况，如果中断已经出现，则需及时采取纠正措施恢复其正常运行。

为了做到这一点，在进行供应链设计的过程中，应该确立备用成员企业，如果供应链上某个环节的企业出现了危机情况，则需利用信息技术准定位危机发生的位置，迅速启用备用成员企业，将身陷危机的企业隔离出来，避免牵涉到其他环节企业的运营与发展，履行与客户之间的协议，为其提供符合要求的优质产品。

◆产品的持续优化改进

产品的持续优化改进是企业获取利润的主要来源。在智慧供应链中，企业需要积极利用PLM（Product Lifecycle Management，产品生命周期管理）方面的数字化、智能化技术增强产品的数据集成性和协同性，以此持续改进产品。

企业要通过打造集产品研发设计、生产制造和计划执行等于一体的业务流程，实现产品研发管理的集中化以及生产工艺、生产标准、信息系统的统一化，从而借助集成技术有效解决供应链中各成员间的异构性问题，增强成员的一致性和协同性，更好地促进产品的持续优化改进。

◆完善生产计划系统

企业应站在整个供应链的角度制定并完善生产计划管理系统，使各类产品都能匹配到适宜的计划模式、物料需求和配送模式，实现ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统与SCM（Supply Chain Management，供应链管理）系统的有效对接，从而大大提高终端销售过程的可视化、规范化和可控性，构建覆盖客户交易执行流程与监控的可视化平台，实现终端交易过程的动态控制，及时预测、发现和应对可能出现的各种问题。

◆实现财务管理体系标准化和一体化

标准化管理是提升企业运作效率、构建核心竞争力的重要手段，而财务管理一直是现代企业管理制度中的核心内容，因此更需要实现标准化运作。从构建智慧供应链的角度来看，实现财务管理体系的标准化和一体化，能够使企业通过查看财务数据及时了解供应链中其他成员的运营信息，从而制定更合理的生产计划、选择更适宜的合作伙伴、对内外部环境做出最佳的应对举措等。

企业要改变传统的财务业务运营管理思维与模式，从记账式财务业务分析转向价值创造型财务分析，积极利用ERP系统推进财务管理体系的标准化和一体化，实现基于数据仓库平台的数据分析和商业智能应用，从而大幅提升供应链的可视性和共享性水平。

1.2.2 基于个性化需求的可靠性设计

供应链管理也叫需求管理，而如何充分满足不断增长且日益多元化、个性化的客户需求已成为供应链管理的一大痛点。智慧供应链系统通过将客户整合到供应链系统中，保持企业与客户的紧密连接与良性互动，有效解决了这一难题。

对智慧供应链的运营管理人员来说，一方面要改变将客户排除在外的传统供应链思维模式，以客户需求为中心进行供应链的管理运作；同时，还要通过多种手段鼓励客户参与到供应链系统的设计、运行和管理之中，让客户成为供应链不可分割的重要部分，使产品生命周期的每个环节流程都与客户紧密连接，从而通过大量的信息沟通交互实现对客户的细分和精准画像，提升智慧供应链的定制化服务能力。

从供应链可靠性的角度来看，在消费社会市场供求关系中，需求端是价值创造的源泉，处于主导地位，因此客户需求是一种重要资源，有助于更好地实现市场供需关系平衡，增强供应链系统的供应可靠性。从客户角度来看，则可以通过参与供应链系统的设计、运行与管理，优化购买方式，获得更加符合自身需求的定制化产品和服务。

不过需要注意的是，在围绕客户需求进行智慧供应链系统的设计、运行与管理时，应首先对客户进行合理细分和精准画像，如此才可能提供真正符合客户需要的个性化的产品或服务解决方案。

日益增加的客户需求对企业的供应链管理能力提出了更高的要求。现如今，大多数的企业都更加注重供应商之间的沟通，在客户沟通方面投入的精力则十分有限。在这种情况下，客户很少参与企业的产品设计环节，这项工作通常是由企业与供应商共同来承担。

在实施智慧供应链管理的过程中，企业要注重维护客户的关系，将客户关系管理与供应链管理结合起来。为此，企业要对客户的需求进行把握，并据此进行供应链建设与管理，在各个环节考虑到客户的利益；与此同时，要提高客户在供应链管理过程中的参与度，不断发现问题并进行优化。

传统供应链与客户之间的交流，仅限于按照客户的时间要求为其提供一定数量的产品。相比之下，智慧供应链与客户之间的互动，贯穿于产品从研发、设计到消费的各个环节中。在与客户交流的过程中，智慧供应链能够将客户划归到不同的群体中，根据客户的需求为其提供个性化的产品。

为了提高供应链的可靠性，企业要对客户需求进行有效把握并实施完善的管理，从而做到供应与需求之间的对等，避免供应链在运营过程中出现意外情况。在这个过程中，客户可以参与到供应链的管理过程中，并通过这种方式完善自身的消费行为，与供应商进行高效沟通，从中获得更多的利益。当然，不同的客户存在的需求是不同的。有的客户对供应链可靠性的要求较高，有的客户对这方面的要求则没有那么严格，对此，企业应该将供应链划分成及不同的等级，可靠性越高则设置的价格水平也相对高一些，需求方可根据自身的实际需求进行选择，在综合考虑各种因素的基础上选择性价比最高的方案，并与供方达成协议。

1.2.3 借助标尺竞争提升供应链效率

什么是“标尺竞争”（Benchmark Competition）？即企业将同类型的第三方企业视为标杆，根据第三方的成本消耗情况制定自身的成本战略，并据此进行资金分配。在产品运营与销售的过程中，企业要根据第三方的成本消耗情况设置产品的价格，为了扩大自身的利润空间，企业就要压缩自身成本，并加快整体运转，不断优化自身的服务体系，追赶竞争对手，并体现自己的差异化优势。

在遵循标尺竞争原理的过程中，供应链管理者要有意识地减少对成员企业相关信息的依赖性。为此，管理者要做到，即使没有掌握供应链各个环节企业的全方位的信息，也能够实施科学有效的管理，避免因信息不对称而出现监管不力的情况。在价格方面，管理者可设置价格上限，通过提高供应链的可靠性并向客户提供高质量的产品来完善自身的服务，还可通过构建相应的数学模型进行有效的数据分析与资源管理。对各个环节企业的服务体系进行评估，用局部带动整体。

标尺竞争思想的核心是引入同类型企业作为参照对象，根据相同条件下同类型企业的成本与资金投入分析目标企业的成本与资金投入状况。从智慧供应链的角度来看，引入标尺竞争后，供应链运营管理人员就不必费时费力地去了解各成员企业成本与资金投入的具体信息，从而大大弱化了监管过程中对被监管企业的信息依赖，也为信息不透明、不对称情况下的监管问题提供了解决方案。

比如，根据“标尺”企业对成员企业进行价格上限监管，或者从供应可靠度与产品合格率两方面评估成员企业的服务可靠性，推动成员企业按照“标尺”不断提升自身的服务可靠性，最终实现供应链系统整体可靠性的提升。

随着互联网、物联网、大数据、云计算、智能算法等信息化技术的发展成熟，以这些高新技术为支撑的智慧供应链将具有更强的智能性、可视性、信息整合共享性和高度协作性，从而推动供应链运营管理与决策的柔性化、个性化，更好地应对“互联网+”新常态下由于商业环境、市场需求等的快速变化而对供应链系统提出的更高要求和挑战。总而言之，智慧供应链可通过多种方式来提高整体运营的可靠性，为了实现这个目标，各个环节的企业要共同努力。

1.2.4 强化供应链企业间的合作关系

世界经济持续低迷，我国经济长期面临较大下行压力背景下，各行业产能过剩问题愈发突出，由此引发了激烈的价格战，中小企业的生存环境愈发艰难。供需关系变化，导致交易主导权发生转移，是否快速满足动态变化的用户需求成为企业从激烈的市场竞争中脱颖而出的关键所在。

为此，企业需要建立高效供应链，对供应链管理进行持续优化，以更低的成本、更高的效率，来为用户提供优质产品及服务。如今的企业竞争，已经演变为供应链之争。供应链管理将供应商、渠道商、服务商及零售商连接起来，实施集成化、同步化管理，共同为消费者创造价值。

20世纪90年代兴起的公司核心能力理论，为供应链管理在企业界的推广普及提供了强大推力。公司核心能力理论强调：能成为企业持续竞争力的知识、能力、资源具有难以模仿性、延展性、价值性、异质性等特征。

在供应链整合过程中，关键点是进行业务流程持续优化，提升对核心业务的管理能力，而将非核心业务外包给更为专业的第三方企业。在日趋白热化的市场竞争中，企业为了打造出强大的核心竞争力，不断满足动态变化的消费需求，需要将资源与精力放在核心业务之中，通过业务外包构5EFA高效供应链组织，和上下游合作伙伴共同为消费者创造价值。

加强核心业务有助于提高企业在市场中的竞争力与话语权，使企业能够吸引优秀的上下游企业与之合作，打造出一个为用户持续创造价值的良性生态。沃尔玛凭借其打造的顾客网络及优质购物体验，而赢得了全球范围内的诸多供应商的认可，与此同时，沃尔玛根据用户需求与市场环境变化，帮助供应商及时调整产能、开发新品等，有效降低了其库存风险，大幅度提升其盈利能力。

企业要想建立优良、高效的供应体系，就要组建协调便捷、运转高效的供应链，为此，企业要与优质的供应商达成长期合作关系。通过与优质供应商的合作，物流企业不仅能够降低采购、运输、仓储等环节的成本消耗，还能够向市场输出质量可靠的产品，并且能够提高运输速度，缩减运送时间，加快整体运转，这些因素都会直接影响客户的体验，进而作用于企业的整体发展。

供应链上下游企业之间的协同合作，是供应链管理最为基本也是最为重要的内容。良好的合作关系，有助于信息的自由高效流通，更为科学合理地制定战略规划，共同解决组织成员经营管理中遇到的问题等。在现代企业竞争中，很多上下游企业之间通常会以签署战略联盟的形式达成供应链合作伙伴关系，通过释放合体势能应对激烈的外部竞争。

传统企业管理模式，对供应链上下游企业缺乏足够的重视，为了追求所谓的“利益最大化”宁可牺牲上下游企业的利益，表面上，企业可能短期获利，但由于生产、供应及销售三大环节各自为政，无法根据市场环境及用户需求变化快速做出调整，面临着极高的库存风险，很容易被竞争对手淘汰出局。

而在现代企业打造的供应链合作伙伴系统中，供应链上下游企业成为一个利益共同体乃至命运共同体，只有各方的协同配合才能为用户创造更多的价值。它使供应商、分销商、零售商、物流服务商等企业通过信息系统实现无缝对接，在保持各自独立运营的同时，又能通过信息共享，制定一体化发展战略，为了将市场蛋糕最大，实现整体利益最大化，而共享人才、技术、资金等诸多优质资源，给消费者带来前所未有的极致购物体验。

供应链合作伙伴关系的构建，使组织成员的信息化建设提高至新的高度，控制整个供应链的库存总量，提高运营效率，降低经营成本。需要注意的是，构建良好的供应链合作伙伴关系并非是一件简单的事情，往往需要经过上下游企业间的多年磨合，才能发挥规模效应，在控制成本、提高经营业绩等方面展现出实际效果。为此，供应链中的各个企业应该从长期发展角度出发，能够为了供应链整体利益而牺牲眼前的蝇头小利。

1.2.5 实现供应链上下游的信息共享

信息共享是打造供应链合作伙伴关系的重要基础，在新生事物层出不穷的当下，上下游企业之间的信息共享显得尤为关键，所以，企业应该积极引入大数据、云计算等新一代信息技术，加强企业信息化建设，为各部门及上下游合作伙伴快速精准地提供信息服务。考虑到供应链上下游企业地域分布、业务类型、管理模式等诸多方面的差异性，要想打造各方无缝对接的信息系统，必须要投入大量的资源与精力。

信息技术在供应链管理中扮演着十分关键的角色，它能够提高信息资源的传递效率与质量，有效降低员工在日常工作中出现人为失误的可能性，提高供应链管理水平。

自20世纪90年代提出至今，EPR系统（企业资源计划系统）在企业界已经得到了广泛应用，它也是供应链信息管理系统的一项重要组成部分。EPR系统在对企业自身的资源进行精细化管理的同时，还将供应链上下游企业纳入到管理体系之中，通过对生产、供应及销售进行统一管理，减少资源浪费，充分整合企业内部及外部的优质资源等，实时高效地满足顾客需求，使企业在激烈的市场竞争中取得领先优势。

目前，国内大部分企业在信息化水平方面仍有较大的提升空间，在办公、财务、人事等方面应用了软件系统，然而各部门之间存在沟通壁垒，更不用说能够与供应链上下游企业之间实现无缝对接。未来，国内企业要想打造强大的供应链组织，必须不断提升自身的信息化水平。

◆利用信息技术优化供应链管理

快速发展的互联网技术对社会生活产生了深刻的影响，如今，人们已经进入到了信息化时代。信息逐渐成为许多行业的竞争焦点，在参与竞争的过程中，企业要对信息资源的价值有着充分的认识，物流行业同样要做到这一点。物流企业是一个有机整体，这个整体包含众多职能体系，要实现其健康、快速的发展，就要进行内部信息的共享。

一方面，要实现物流供应链内的纵向信息共享，在供应链内部各个层级间达成协同关系；另一方面，要实现物流企业内的横向信息共享，在企业内不同的职能部门间达成协同关系，优化内部资源的配置，降低运营成本。而且在信息技术发达的今天，物流企业要利用有效的渠道及时获取信息资源，选择适合自己的运营方式，利用先进的技术手段建立完善的物流系统，提高整体的运营效率。

◆实现信息共享，获得实际需求

在供应链内实现客户需求信息共享，能够有效避免信息被各个层次放大的情况，通过供应链内不同企业间的信息交流，让所有参与者都能获取客户的实际需求，从而更加合理地安排产品生产与服务提供，在这种模式下，除了零售端的订单量之外，企业还能通过数据获取与分析得到真实的需求信息。

◆通过信息共享优化生产

要促进供应链内部的信息共享，让所有经济参与主体了解整体的生产计划与执行进度，加强供应链内各个环节之间的合作关系，提高物流效率和服务水平。实现供应链内部的信息共享之后，上游供应商能够及时掌握下游企业对商品的需求状况，适时调整生产计划，优化商品生产，下游企业则能有效降低商品库存，避免货物过量囤积。

概括而言，信息共享的实现，能够促进供应链内不同企业间之间的合作，降低整个供应链成本消耗，使企业的供给与市场需求保持平衡，提高企业的总体效益。

◆通过信息共享加速采购环节的运转

想要加速企业在商品采购环节的运转，就要利用信息技术实现供需双方的信息同步。当下游采购部门发出订单信息时，上游生产商需立即进行商品准备。另外，销售商在制定采购计划时，上游制造商就要做好产品制造的相关准备，以便供应商根据订单信息及时安排产品生产。如此一来，整个供应链内就能实现订单需求和生产计划的同步进行，客户的需求变化能够促使制造商对生产计划进行调整，推动供应链中各个环节之间的有效衔接。

在这个过程中，采购部门如同上下游企业之间的连接桥梁，能够保证供应链内部的商品生产和运输得以满足客户的需求，进而减少库存管理方面的成本消耗，提高物流效率，加速整个供应链的运转。