2.4 做好内部流程协调
随着流程化组织的不断被认可，企业目标的达成也越来越倾向于协作。理顺企业内部门间、岗位间、层级间的相互责任，可以快速提升流程效率，让流程创造应有的价值。
明确前后端的工作关系
简洁明确的流程是高效执行的前提，只有严格按照流程工作，团队任务才能得到强化和保障。在华为，端到端的流程连起来的不再是两个紧邻部门，而是若干部门，是某项业务的全程闭环。因而每个部门或每个员工都必须明白流程中前后端的工作关系。
譬如，品保部不能只对自己负责，公司要求品保部从前期开发时就介入，一直到技术开发、制造和采购的整个流程，同时也要分析售后服务、市场反馈，将质量管理渗透到组织的各个环节。同样也要求财务部门将成本管理延伸到产品采购和供应商的遴选环节中去。
但在实际工作中，我们遇到这样或那样的问题，某个环节的工作突然停顿，其他环节的人不知道如何继续，也只能等待，使得整个项目陷入了停滞状态；或部门间缺少必要的沟通，导致工作重复，或无法获得整体成果。这是典型的缺乏流程协同思维，执行不到位的情况。
1998年，华为进行了一系列的管理变革，进而获得了高速发展，公司的经营额很快攀升到90亿元。华为上下一片沸腾，但此时的任正非却在思考华为在高速发展过程中所暴露出来的各种问题，最明显的就是员工的工作效率和产出越来越低。尤其是研发部门，由于没有严格的开发制度，工作也没有章法，部门间各自独立。出现了很多部门和项目组经常争抢一个项目的现象，造成人员和资源的极大浪费。华为内部曾统计过，当时的研发浪费和产品开发周期是国际同行的两倍以上，而人均效益只有思科、IBM等企业的1/6和1/30。当时，被任正非邀请到公司参观的IBM管理咨询顾问说：“华为没有时间一次性将事情做好，却总有时间将事情一做再做。”这让任正非感到更加担忧，也更加坚定了引入流程化管理的决心。
可以看到，华为当时的业务是被切割开的，没有形成一个完整的业务链，部门之间缺少紧密的业务关联。在任正非的主导下，华为从IBM引入了IPD流程管理模式，疏通了整个研发流程。时至今日，华为依然在紧抓管理流程，要求做到端到端的全流程打通。
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端到端流程
什么是端到端？任正非指出：“端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务。端到端的输入端是市场，输出端也是市场。所有组织及工作的方向都是朝向客户需求的，它就永远不会迷航。”同时，华为轮值CEO郭平在蓝血十杰表彰会上也指出：“我们要不断提炼和归纳华为过去20多年的经营管理思想、变革的经验和教训，以及我们对经营管理规律的认识（云），指导公司未来的战略制定和经营管理工作，持续提升运营效率和盈利能力（雨），并通过持续渐进的管理变革，使华为的管理从目前的带有很强部门特色的‘段到段’，逐步走向以‘端到端’的数字化管理体系（沟）。”郭平为华为人解读了华为将如何推动端到端的流程管理这一重大课题。
华为的一个项目由多个岗位经多个环节协调共同完成，而端到端的流程使各部门、各岗位就其所承担的主要职责获得集成化的、高效的流程支持。工作流程中的前后端，包括实际工作中的工作环节、步骤和程序，是整个组织系统中各项工作之间的逻辑关系与动态关系。每个华为人必须深刻理解这种工作关系，并按流程执行，保障每一个环节都能够得到有效落实，每一项工作都能顺利完成。
不仅仅是华为人，任何职场人士都有必要建立起这样的流程意识，明确自己所在岗位在业务流程中的地位。清楚上一环节由谁执行，自己负责做什么内容，是支撑性的，还是主导性的，用什么工具、方法来做，工作结果输出给谁等。只有知道自己所做的一切会对他人的工作产生怎样的影响，才能从整体目标的角度考虑自己的工作，承担起自己的责任。
主动承担起自己的流程责任
流程运行不畅很大程度上是因为流程责任不清晰，在关键责任上的授权、行权、问责无法落实造成的。企业经营者应明确在整个流程中谁是主要责任承担人；谁是责任人的上级，他又担多少责任等。在华为，每个流程环节都有明确的责任人、主管人。
2014年华为人报一篇《“波”澜老成：把“自治权”还给开发者》的文章指出：版本开发团队经常会抱怨X管理部门要求用A工具，Y管理部门要求用B工具，两个工具有很多重叠，付出很多学习成本，但收益甚微；这个Top工作要求提升效率，那个项目又要求全面排查；试点项目中要求用新的交付件，但流程审计又检查老的交付件，精力都用于转换文档了。面对种种改进要求，版本开发团队直呼伤不起。
开发团队主管请求上级领导协调并提出不同“主管部门”的管控要求。领导认为开发团队与这些部门关联并不大，不用受制于人。这个主管抱怨说“公司的‘庙’多，没准哪天就要去‘拜佛烧香’，谁也不敢得罪啊！”
仔细分析不难发现，各路人马在版本开发过程中，纷纷提出改进意见，但他们只考虑某项改进对版本的收益，没有从系统的角度考虑改进是否会发生冲突等问题。一项改进还未落实，又投入到另一项改进中，最后哪个都没改成功。对此，开发团队的上级部门对版本业务进行了重新规划，即明确开发团队、各部门的权力和责任。各部门定位于支撑职能，授予开发团队更大和更多自主改进的权力。改进什么、何时改进、什么时候停止，甚至是设定改进目标、方案、评估效果都由开发团队负责，此外，也对最终结果负责。可以看出此次规划，完全沿流程授权、行权。在这之后，华为内部在测试领域建立了3A（AnyTime，AnyWhere，AnyBody）指定时间支持、指定地点支持、指定人员支持的责任制。
整体上，各部门要求改进的项目减少了，但测试经理在改进工作上的关注和投入明显增大，不同改进项目之间的协调也更加有序、充分，不再出现过去谁都提改进意见，但又没有人负责的状况。
华为内部这次版本开发团队改进，明确了责权利，保障了流程的流畅运行。华为将流程执行权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。任正非说：“我们要求每个员工都要努力工作，在努力工作中得到任职资格的提升。我们认为待遇不仅仅是指钱，还包括职务的分配、责任的承担。”可见华为人对流程责任的重视程度。此外，为了确保所有人都能够遵从流程，华为还推出了问责制，追溯责任人、主管领导对每一件事应负的责任。
明晰的流程责任是华为流程管理的前提，任正非强调，华为要坚定不移地推行流程化建设，同时加强流程责任制。
华为内部很多人在LTC流程改进上抱着一副与我无关的态度。华为前副总裁费敏，就此提出了三个问题：“LTC是业务还是个流程？如果是流程，负责人是谁？”其实在LTC流程变革中责任人至关重要，因为没有责任心的人在进行流程改进时，会导致流程走入歧途，甚至最后夭折。
费敏强调：“为什么要大家理解这个命题呢？因为这是公司多年来的遗留问题，一件事情要么你管，要么我管，要么大家都管，其实是都管不好。以前，一旦流程出现问题，就会把流程IT拉过来骂一顿。现在看来，业务主管和流程IT是夫妻关系，在生育LTC这个儿子的问题上，显然业务主管更为重要，要让业务主管主动配合流程IT，担负起流程建设的职责。”
我们可以看到，华为的LTC流程改良，涉及方方面面，多个部门。在贯穿整个公司的流程上，华为选择依据业务比重，确定责任以及责任大小。明晰业务流程负责人，明确各环节责任，才能更好地进行业务流程改良，内部没理顺，就会影响外部客户满意，内部管理好了，一定会内顺外秀。
服务好内部客户，为总目标负责
业务流程上的前后端同样是自己的客户，自己的工作同样是在为他们提供着良好的服务。
华为人一直在反思一个问题：那就是谁是我的客户，我在为谁创造价值？最终他们跳出传统思维，倡导在“服务客户”方面，不仅要服务好外部客户，更要服务好企业内部客户。这反映了华为“不追求高利润及财务指标的漂亮数据，而追求内部管理合理性”的理念。任正非在1996年内部讲话时说道：
“公司以前是市场化运作的，做出了一些成绩，但内部体系却不能很好地从上至下贯彻下来，我们现在要做的，是建立一种内部客户的概念。什么叫内部客户，说简洁些，就是你的同事也是你的衣食父母。人事行政部门不要觉得你们是管理销售部和生产部门的，你们需要做的是服务，包括华为中高层和各个主管也是一样，如果你们不把属下服务好，谁能来为你把工作做好？谁能来为企业创造效益？所以，先服务好内部客户，再去说你能做到以客户为中心。”
可以看出，只有服务好内部客户，才能更好地实现公司的目标。实际上，服务内部客户的理念由来已久，国际顶级企业，如丰田、IBM、思科等也都引入了这一理念，并在内部贯彻实施。
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企业内部客户理念
内部客户是指企业运营过程中内部员工、各部门，以及下属分支单位。企业内部客户理念将企业内部的员工或员工群视为对外客户服务循环的一部分。它强调不能为内部客户提供适宜、高效的服务，必然会引起外部客户的不满，导致企业经营困难。国际上，一般把内部客户分为四类：
1）职级客户：由组织内部的职务演变为客户关系。简单来说就是下一级是上级的客户。还有一种观点是上级为下级创造业务时，上级是客户；下级为实现上级任务而工作时，下级是客户。
2）工序客户：按流程展开的在工作或生产作业中，下一道工序（环节）是上一道工序（环节）的客户。
3）职能客户：企业职能部门之间存在的服务关系，形成客户关系。
4）流程客户：在企业的业务流程之间，凡是有提供与接受产品或服务的关系时，而接受一方即流程客户。
内部客户理念的核心是倡导为“内部客户”服务。我们也可以将“服务内部客户”理解成为了增加产出而提出的新思路。
华为的自动化办公体系可以让分布在全球各地的14 000名研发人员，进行7×24小时全球同步研发和知识共享；华为的客户、合作伙伴和员工，能够随时安排网上学习和培训考试。
华为的全球财务共享ERP财务系统，具备在四天内完成全球财务信息收敛和结账的功能。只要是华为的员工，不管任何时间、任何地点，都可以使用网上报销系统，在七天内完成出差费用结算和办公费用结算。整个公司，在财务管理上实现了制度、流程、编码和表格的“四统一”。
通过连接每一个办公区域的一卡通系统，人力资源部可每天对三万人实现精确的考核管理，进行精准的数据计算。华为现在基本上能完成流程的及时共享，业务审批和跨部门协调，可以不受地理位置和业务流程环节的限制。
通过完善内部人员自动化办公来协调内部员工的工作，调动员工积极性，其实也就是提升企业员工内部管理运营体系，让内部员工更好地为各级客户服务，以此来提升整体工作质量。
1998年，华为引进英国NVQ（National Vocational Qualification）文秘（或行政管理）职业标准体系，称为华为秘书体系。华为秘书体系隶属于华为人力资源部，是公司业务的重要保障队伍，目前华为全球秘书约2000余人。
具体来说，华为秘书有五大职责：一是管理主管日常事务；二是维护主管内外部有效工作关系；三是跟踪主管交代的重点业务进展；四是协助主管推动流程制度优化和运作效率提升；五是协助主管营造高效的组织氛围。
任正非对秘书的职能做了准确地说明。他说：“化学家童第周要洗试管，我认为洗试管没有必要让一个科学家来做，他不做这件事，会多做一些别的事，为国家多做一些贡献。我们就是为了降低整个企业的总体成本，才建立秘书服务队伍的。如果我们不想降低成本，那么我们让研究开发人员、高级管理人员自己拖地板、装订文件，无疑减慢了他们的工作速度，降低了工作效率。这就是我们所说的服务的概念，归根到底就是解放生产力……我曾经在市场部讲过，办事处的行政秘书就是‘管家婆’，把这个家乱七八糟的事情管理起来，主任就可以省心了，减轻了管理者的压力。”
华为建立秘书服务体系就是为了让研发人员、管理人员能够聚焦主业务。就像任正非在访问美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室、惠普公司后所说的那样，华为十分重视企业内部管理能力与潜力的提高，企业的发展有十分强大的推动力与牵引力。服务好内部客户，做好内部管理，坚持以客户为中心的指导思想，华为的旗帜是一定可以持续飘扬下去的。
管理学家约翰·奈斯比特则指出，企业人必须有一个内部供应链的理念，即内部客户是相互的，而非单向的。