前言

本书的写作缘由可以追溯到12年前。我们应已故教授威廉·J.埃伯纳西（William J.Abernathy）的邀请，向哈佛商学院75周年学术研讨会提交了一篇论文，主题是日本企业内部新产品开发过程的独特之处。在该论文中产生的想法成为1986年我们在《哈佛商业评论》上发表的文章《新产品开发的新游戏》（The New New Product Development Game）的基础。在那篇文章中，我们用“橄榄球”做比喻来描述日本企业开发新产品的速度和灵活性：就像橄榄球比赛一样，当球队作为一个整体在场上移动时，橄榄球在队员之间传来传去。

回首往事，那项研究已经触及日本企业在20世纪七八十年代取得成功的根源。我们继续用“橄榄球”做比喻，但这次我们把注意力放在“球”上，以此来描述我们的意思。在队中传递的球，不仅包含了这样的一种共识——企业代表什么，它将去往何处，它想要生活在怎样的世界里，以及如何使这个世界变为现实；还包含高度主观的洞见、直觉和预感。这就是“球”包含“什么”（what），即理想、价值观和情感。

现在，让我们再来关注球是“如何”（how）在橄榄球比赛中被传递的。与在接力赛中一个人把接力棒传给下一个人不同，橄榄球的移动方式没有明确规定，它不是直线或连续移动的，它的移动主要靠场上队员的相互配合。这是在现场由队员决定的（即“当下”），依据的是队员的直接经验和反复试错。它需要队员之间进行密集而默契的相互配合。

这个互动过程类似于如何在日本企业内部以组织形式创造知识。正如我们将在本书中看到的，组织创造知识的过程就是亲身经验和反复试错，与心智建模和向他人学习差不多。类似地，它事关理想，和理念差不多。

我们在本书中的主张是：日本企业因其在“组织知识创造”上的技能和专长而成功。我们所说的组织知识创造，指的是企业作为整体创造新知识，在整个组织中传播它，并把它体现在产品、服务和系统中的能力上。这就是日本企业获得成功的奥秘。关于日本企业为什么成功还有许多其他的理论，但我们的解释直击组织中最基本和最普遍的要素——人类的知识。

对人类知识的研究与人类历史本身一样古老，从古希腊时期开始，它一直是哲学和认识论的一个中心主题。近年来，知识又开始引起了一波新的关注热潮。不仅社会经济理论家，如彼得·德鲁克和阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler）呼吁人们关注知识作为管理资源和权力的重要性，在工业组织、技术管理、管理战略和组织理论领域，还有越来越多的学者开始把知识的管理进行理论化。

在本书中，我们把知识作为分析的基本单元来解释公司的行为。在讨论商业组织内的知识时，本书要求读者在考虑商业组织用知识做什么时有个根本的转变。说得再具体一点，本书始于这样一个信念，即企业组织不仅“处理”（processes）知识，还“创造”（creates）知识。在管理研究中，大家实际上一直忽视了企业组织进行的知识创造。然而，对日本企业多年的研究使我们相信，知识创造一直是日本企业国际竞争力的最重要来源。

在本书中，我们把人类的知识分为两类，一类是显性知识（explicit knowledge），即可以用正式的语言表达清楚的知识，包括语法陈述、数学表达式、规格、手册等。因此，这类知识能在个体之间正式且方便地传播。在西方的哲学传统中，这一直是主导的知识模式。但是，我们认为，更重要的一类知识是隐性知识（tacit knowledge），它难以用正式的语言表达清楚。它是根植于个体经验的个人知识，涉及无形要素，如个人信念、观点和价值观体系。作为人类集体行为的一个重要组成部分，隐性知识一直没有得到足够的重视。然而，与此同时，隐性知识是日本企业竞争力的一个重要来源。在西方人眼中，日本企业的管理被视为一个谜，这很可能是其中一个主要的原因。

在本书中，我们把显性知识和隐性知识作为互补关系中的基本构件。更重要的是，这两种类型的知识之间的相互作用是企业组织中知识创造的关键动力（dynamics）。“组织知识的创造”是上述相互作用反复发生的螺旋式上升的过程。

在占据主导地位的西方哲学体系中，个体是拥有和处理知识的主体。然而，在这项研究中，我们将证明个体是通过知识与组织发生相互作用的。知识创造发生在3个层面：个体层面、团体层面和组织层面。因此，我们讨论的组织知识创造由两个主要部分组成：知识相互作用的形式和知识创造的层面。发生在隐性知识与显性知识之间、个体和组织之间这两种形式的相互作用，就会组合产生4种知识转化的主要过程，它们共同构成了知识创造：①从隐性知识到显性知识；②从显性知识到显性知识；③从显性知识到隐性知识；④从隐性知识到隐性知识。

本研究的目的是形成一个组织知识创造的通用模型。我们的讨论将主要涉及日本企业，这主要是因为两个原因：首先，当日本企业在很短的时间内变得最有竞争力时，它们提供了最具挑战性的实验场所来开发和检测组织知识创造的模型；其次，多年来我们对日本企业进行了深入的调查研究。长期的研究历史为我们当前的智力工作积累了丰富的数据，所以我们在某些方面完全可以与西方的读者分享。简而言之，我们在本书中所分析的日本企业只是作为代表性的案例研究，而不是作为“成功的故事”。

事实上，有人可能会争辩说：最近日本企业在国际竞争中受挫可能会破坏我们的模型。但是，面对20世纪90年代初日本发生的最长和最严重的经济衰退，我们正在观察日本企业如何试图摆脱过去可行的做法，进入全新的未知机会领域。当前危机带来的压力和全球化的需要，甚至进一步迫使日本企业转向更先进的知识创造形式，这可能是我们未来某个时候想写的内容。

从个人的角度来看，我们友情的渊源可以追溯到24年前。1970年，我们在加州大学伯克利分校初次相遇。当时，野中郁次郎在加州大学伯克利分校攻读营销和组织理论博士学位，竹内弘高则刚刚开始他的MBA学习。一次偶遇改变了竹内弘高的人生方向。野中郁次郎说服了竹内弘高攻读营销方向的博士学位。在伯克利，我们均受到已故院长格雷瑟（E.T.Grether）的启发，从他那里学到了产业组织理论。我们还师从尼尔·斯梅尔瑟（Neil J.Smelser）教授和亚瑟·L.斯汀奇康姆（Arthur L.Stinchcombe）教授，辅修了社会学。野中郁次郎在弗朗西斯科·M.尼科西亚（Francesco M.Nicosia）教授的指导下完成了论文写作，而竹内弘高在路易斯·P.巴克林（Louis P.Bucklin）教授的指导下完成了论文写作。

伯克利对我们产生了深远的影响。加州大学伯克利分校是在成为“太平洋的雅典”的愿景下成立的。创始人希望在伯克利复制亚里士多德（Aristotle）和柏拉图（Plato）的雅典、伯里克利（Pericles）的雅典。伯克利这座城市本身就是以乔治·伯克利（George Berkeley）主教的名字命名的，这位爱尔兰哲人在1710年写下了《人类知识的原则》（Principles of Human Knowledge）一文。我们继承了这一哲学传统，整本书中对古希腊哲学和认识论引经据典。我们还继承了伯克利博士课程一以贯之的、专注于理论开发的智力传统。我们尝试建构一个组织知识创造的通用模型，就是对这一理论传统传承的佐证。

除了伯克利，我们还有其他共同之处。从日本的大学毕业后，我们都在企业工作。野中郁次郎在一家电子制造企业工作了9年，竹内弘高在一家广告公司工作了两年。正是这种共同的经历，使得我们在业务一线变得务实。书中的案例研究就是这种务实倾向的见证。在本书中，我们希望把理论和实践结合起来。毕竟，正如库尔特·勒温（Kurt Lewin）所言：“好的理论就是要能够践行。”

离开伯克利后，野中郁次郎回到日本，先后在南山大学和国防学院任教。他基于信息处理方式，对权变理论进行了研究。竹内弘高继续在哈佛商学院教书，在那里他接触了案例研究。1982年，野中郁次郎加入一桥大学；一年之后竹内弘高也来到这所大学，两人的人生轨迹再次产生了交集。今井健一是把我们招到一桥大学的中间人，他现在是京都斯坦福日本中心的研究室主任，也是我们为哈佛商学院75周年学术研讨会展开研究的参与者之一。

就像你们看到的，本书的缘起以及我们的友情由来已久。我们唯一的遗憾就是花了这么长时间才完成这本书。如果早点儿完成，我们就能让今年刚刚去世的格雷瑟院长看到，他的两个学生在太平洋彼岸，继续让伯克利精神生生不息，让源于日本的新理论发扬光大。

野中郁次郎

竹内弘高

1994年12月于东京