1.2 项目管理概述

项目管理是以项目为对象的系统管理方法，现代项目管理的理论和方法是在总结了各种项目的一般规律的基础上，建立起来的项目管理理论和方法论，它具有非常广泛的适用性，所以它是现代管理科学中的一个重要领域。

1.2.1 项目管理的含义与价值

项目管理是保证项目顺利实施的有效手段，它通过临时性、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术、工具和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导与控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理有严格的时效限制、明确的阶段任务，通过不完全确定的过程，在确定的期限内提供不完全确定的产品或服务。因此，在基本没有先例，不确定的环境、团队和业务过程中，完成给定的任务，日程计划、成本控制、质量标准等都对项目管理者形成了巨大的压力。

项目管理有两个方面的含义：一是指管理活动，即一种有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织和管理的活动；二是指管理学科，即项目管理是以项目管理活动为研究对象的一门学科，是探究项目活动科学组织管理的理论和方法。前者是一种实践，后者是对前者的理论总结，两者具有统一性。

IT项目管理是指为了实现IT项目的目标，在有限资源的约束下，对IT项目进行计划、组织、协调、控制、指挥、领导和创新，以满足业主要求的一系列活动。

项目的价值来源于项目目标的完成，实现项目管理可以在项目的生命周期内不断进行资源的配置和协调，不断做出科学决策，从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，为企业创造巨大的价值。通过项目管理，综合协调好进度、费用、质量等控制性目标，使企业在财务能力、客户满意度、项目成功率和学习能力以及增长指数方面都获得极大的改进。

项目管理的另一个重要价值就是知识积累。由于项目自身的特殊性，特别是IT项目的复杂性和不确定性特征，使得项目管理的效果与项目经理和项目团队的状态密切相关。项目的成功实施除了产生新的产品或服务外，还会留下非常珍贵的经验和教训，这些经验和教训经过回顾与总结就形成了知识，这些知识的积累必将为后续项目提供有力的支撑。项目管理是理想的知识管理的途径。

1.2.2 项目管理的特征

项目管理与传统的业务管理相比，其最大的特点是注重综合性的协调管理。项目管理的具体特点表现在以下几个方面。

1. 项目管理的对象是项目

项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方法，特别适用于大型的、复杂的工程。项目是由一系列任务组成的整体系统，不同于企业一般业务。企业管理的目的是多方面的，而项目管理的主要目的是实现项目的预定目标。因此，不能把企业管理的目的当成项目管理的目的。

2. 系统工程思想贯穿项目管理的全过程

项目管理将项目看成是一个完整的、有生命周期的系统。为了便于实施和管理，可以将项目分解成更小的任务单元，并分别按要求完成，然后再综合成最终的成果。在项目的生命周期中，强调部分对整体的重要性，任何阶段或者部分任务的失败都有可能会对整个项目产生灾难性的后果。因此，管理者不能忽视其中的任何部分或阶段。项目管理贯穿于整个项目的生命周期，是对项目的全过程管理。

3. 项目管理组织具有一定的特殊性

第一，项目管理以项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源。第二，项目组织是临时性的，是直接为项目服务的，项目的结束即意味着项目组织的终结。第三，项目组织是柔性的，项目组织根据项目的生命周期中各个阶段的需要而重组和调配。第四，项目管理的组织强调协调、控制和沟通的职能。项目组织的设置必须有助于项目各相关部分及人员之间的协调、控制和沟通，以保证项目目标的实现。第五，项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制。由于项目系统管理的要求，需要集中权力以控制工作正常进行，因而项目经理是一个关键角色。

4. 项目管理的方式是目标管理

项目管理是一种多层次的目标管理方式，每个成员都明确项目的总体目标，项目的分工、合作及各自的任务。目标管理强调成员的共同参与、工作中的自我控制，努力实现工作目标。目标成为项目成员们的内在激励，评价的依据是目标，这就使评价更具有建设性。

5. 基于团队的项目经理负责制

项目管理是一种基于团队管理的个人负责制。项目经理是整个项目的核心人物，他是组织法定代表人在项目上的代表人，拥有资源的调配权，对项目的质量、进度和安全等承担责任。项目经理必须组织、协调项目执行过程，以满足项目参与者以及相关利益者的需求和期望。

6. 项目管理具有创造性

由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而现代科学技术的发展具有两个明显的特点：一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的知识、经验和成果，在此基础上向前发展；二是综合性，复杂的项目往往必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。因此，在项目管理的前期构思中，要十分重视技术情报工作和信息的组织管理，这是产生新构思和解决问题的首要途径。

项目管理与战略管理的区别在于：战略管理是立足于长远和宏观的角度，着重考虑组织的核心竞争力，并围绕增强竞争力而开展的一系列管理活动；而项目管理是立足于短期、中期和微观的角度，对具体的项目进行管理，其目标是确保项目在规定的时间内、规定的预算内实现质量目标。

项目管理与日常管理工作的区别在于：日常工作通常具有连续性和重复性，而项目则具有独特性和一次性。项目管理是以目标为导向的，而日常管理是通过效率和有效性体现的；项目中存在着大量的变更管理，而日常工作则基本保持持续性和连贯性。但日常工作与项目也有许多相似的地方，比如，受到资源的限制，都必须由人来完成等。

1.2.3 项目管理的发展

在两千多年前项目就已经存在。著名的埃及金字塔、我国的万里长城的建造都是典型的项目。但是，项目管理真正被人们重视却只是在第二次世界大战爆发时，出于军事的目的，需要研制新式武器、开发雷达系统等。这些项目技术复杂，参与人员众多，时间又非常紧迫，因此，人们开始关注如何有效地实行项目管理来实现既定的目标。

项目管理的突破性出现在20世纪50年代。1957年，美国路易斯维化工厂革新检修工作，把检修流程精细分解，凭经验估计出每项工作的时间，并按有向图建立起控制关系。在整个检修过程中不同路径上的总时间是有差别的，其中存在着最长的路径。他们惊奇地发现，通过压缩最长路径上的任务工期，反复优化，最后只用了78个小时就完成了通常需要125小时完成的检修工作，节省时间达到38%，当年产生效益100多万元。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术——“关键路径法”。1958年，美国海军研制北极星导弹时，在“关键路径法”的基础上，采用按悲观工期、乐观工期和最可能工期3种情况估算不确定性较大的任务时间的方法进行计划编排，仅用了4年就完成了预定6年才能完成的研制项目，节约时间达到33%以上，这就是著名的“网络计划技术”。两项技术的显著成果提醒人们，完成项目的过程中，在“项目管理”中还存在着可观的空间。

1965年，欧洲的一些国家专门成立了国际项目管理协会（International Project Management Association，IPMA）。这个协会主要以各个国家的项目管理方面的组织为主体。成立于1969年的美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）也是一个国际性项目管理学会。美国项目管理学会也提出了一个有效的专业项目管理者必须具备的基本能力是：范围管理、人力资源管理、沟通管理、时间管理、风险管理、采购管理、成本管理、质量管理和整体（综合）管理的能力。由于国际性项目管理组织的出现，大大推动了项目管理学科的发展。

在20世纪80年代之前，项目管理主要是在国防、建设等领域应用。进入20世纪90年代后，越来越多的企业引入了项目管理，一些跨国企业也把项目管理作为自己主要的运作模式和提高企业运作效率的解决方案。项目管理的应用迅速扩展到许多行业和领域，如医药行业、电信部门、软件开发等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，而被要求能胜任其他各个领域的更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。

项目管理在我国也有数十年的发展历史。早在20世纪60年代初期，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，项目管理的思路开始在国民经济各个部门试点应用网络计划技术，当时曾将这种方法命名为“统筹法”，在上海宝钢、辽宁鞍钢、安徽马钢、湖北葛洲坝工程、天津引滦工程等建设中都有应用的许多经验和成果。近十几年来，项目管理在水利、建筑、化工、IT等领域也成果累累，如在小浪底工程、三峡工程建设中效果非常显著。在20世纪90年代初，天津涤纶厂采用了网络计划技术进行年度检修优化，把时间从35天缩短为30天，仅此一项当年就增加产值335万元。联想集团消费电脑事业部，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法，于2000年底在天麒、天麟产品的开发过程中实施基于Project＋Project Central的软件方案，使该项目在8个月的时间内完成，达到了全球PC技术的最高水平。1991年6月，中国项目管理委员会（Project Management Research Committee China，PMRC）正式成立，促进了我国项目管理与国际项目管理专业领域的沟通与交流，促进了我国项目管理专业化和国际化的发展。

信息时代的项目管理在组织和管理方式上更加灵活，对管理人员的素质要求更高，管理目标更注重经营目标和商业利润，抗风险的意识也大为加强。项目管理的理论和方法跨越了行业的界限，人们归纳出的项目管理体系成为各行业的项目管理人员都可以依赖的基本知识。现代项目管理的重点已经从偏重技术管理转移到注重人的管理，从简单的工期和成本控制转移到全面综合的管理控制，包括项目质量、项目范围、风险、团队建设等各方面的综合管理。许多企业把项目管理和整个企业环境、企业的管理有机地结合起来。项目管理能力实际上反映的是企业的竞争能力、盈利能力和生存能力。

当前，项目管理学科发展的特点是全球化、多元化、专业化等。项目管理的全球化主要表现在国际间的项目合作日益增多，国际化的专业活动日益频繁，项目管理专业信息的国际共享等。各种各样项目管理理论和方法的出现，促进了项目管理的多元化发展。项目管理的广泛应用促进了项目管理向专业化方向的发展，突出表现在项目管理知识体系的不断发展和完善，各种项目管理软件开发及研究咨询机构的出现等。

1.2.4 项目管理的知识体系

经过多年的发展，项目管理已经成为一个专门的管理技术和学科，并被越来越多的人所认同。项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。作为一门学科，它也有自己的知识体系，但在表现形式上，却因为国际上不同组织的工作而有所不同。目前，国际上存在的项目管理研究体系包括：以欧洲国家为首的体系，即国际项目管理协会（IPMA）提出的知识体系；以美国为首的体系，即美国项目管理协会（PMI）的PMBOK；以英国为主体的PRINCE（Projects IN Controlled Environments）知识体系以及我国的PMBOK。

1. PMI的PMBOK

美国项目管理学会最先提出了项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）。该体系包括项目管理的九大知识域：整体、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。每个知识域的内容分布在各个项目管理过程中，表1-1概括了PMBOK管理体系，它是从事项目管理的人员必须熟悉和掌握的“基本教义”。PMBOK从1996年发表以来，获得了广泛的传播和认同。PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。

PMBOK把项目管理过程组分为5类。

（1）启动过程。确认一个项目或定义一个项目应当开始并付诸行动。

（2）计划过程。为实现启动过程提出的项目目标而编制计划。

（3）执行过程。调动资源，为计划的实施所需执行的各项工作。

（4）控制过程。监控、测量项目进程，并在必要时采取纠正措施，以确保项目的目标得以实现。

（5）结束过程。通过对项目或项目阶段成果的正式接收，使从启动过程开始的项目有条不紊地结束。

每个过程都包括输入、所需工具和技术、输出3部分，各过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目的管理活动。

2. IPMA的知识体系

IPMA在项目管理知识体系方面也做出了卓有成效的工作。IPMA从1987年就着手进行“项目管理人员能力基准”的开发，在1999年正式推出了ICB，即IPMA Competency Baseline。在这个能力基准中，IPMA把个人能力划分为42个要素，其中28个为核心要素，14个为附加要素，当然还有关于个人素质的8大特征及总体印象的10个方面。按照IPMA的关于项目管理知识体系的划分，核心要素如图1-1所示。