基于竞争需求明确组织重心

与此相关的第一个问题是：整个组织是靠什么力量被驱动起来的？

我估计不少管理者会回答：战略驱动。我们姑且不去评估有多少企业是真正有战略的，但有一点是肯定的，战略部门不是具体的业务部门，组织在实际运行中是靠价值创造流程之间的往来而完成业务循环的，不是靠战略部来驱动的。

就像让一辆汽车运动起来，方向盘只掌控方向，如同战略，但那可不是让整辆车的各个部件运动起来的原因。这辆车到底是前轮驱动、后轮驱动，还是四轮驱动？哪个部门才是你企业中的发动机？

因此，我们需要从战略层面回到业务与组织层面找答案，你所在的企业是靠产品驱动、品牌驱动、销售驱动，还是技术驱动，等等。这是整个企业的业务流程得以正常运转或规模得以扩张的理由，更是顾客选择你的原因。

这么讲未免抽象，我们以每个人都会接触的餐饮行业举例好了。消费者选择一家餐厅有可能是因为：①菜品好吃；②环境优雅；③价格合适；④干净放心；⑤服务周到；⑥有名气，吃着有面子或尝个鲜；⑦就近用餐等因素。背后对应着产品、装修、供应链、食品安全、服务、品牌、选址等环节与事项。

这些事项往往是一个餐饮老板同时都要操心到的，就像上述因素很可能共同成为消费者选择一家店的理由一样。但通常情况下，只有一个因素是最关键的，并成为其他因素得以存在的根本原因，其对应的任务，就有可能成为整个组织的重心。

比如，尽管这家餐厅方方面面都不错，但只有一个优点最突出，就是菜品好吃、入口有惊艳感，而且它时不时地推陈出新，菜品每次都超出预期。那么我们就可以说，这家餐厅是产品驱动型的，靠着菜品好吃，拉动客流与复购，进而让整个进销存管理、人员管理得以正常运转。

一个企业在成长过程中很难做到面面俱到。资源和精力总是有限的，如果什么都想做好，那就很可能意味着什么都做不好。用我的话说，企业成长是从“一招鲜”过渡到“均好性”的。企业早期的成功靠的是长板理论，所谓“一事精致，便能动人”；之后才是扬长补短，形成紧密的战略配称，把五根手指头攥成一个拳头，内部结构间逻辑自洽、严丝合缝、互补相乘，不给竞争对手留余地。但企业在早期更需要集中优势力量，攻下要塞地带，而不宜兵力分散。换句话说，如果创始人在众多的事务中只能选一件事来做，到底是哪一件？

而在组织运行层面，早期阶段通常都是“企业家驱动”，而不是“组织驱动”。创始人忙得跟陀螺一样，哪个地方都需要他，也因此而成为组织的轴心和纽带，即依靠创始人个人的力量把整个组织带动起来。

许多创始人一开始不理解，什么叫组织，什么叫形成组织起来的力量，以及什么叫组织驱动。那么不妨反过来想：①企业中有多少问题最终是汇总到你这边的？②如果离开你，这个企业还能不能转起来？③为什么每天有这么多决策都要你来做？就是因为流程上无法自然通过。如果能解决这些问题，企业便逐渐从个人驱动转变为组织驱动了。

第二个问题是，驱动力不一定等于竞争力，更不一定等于可持续的竞争优势，那么企业到底要靠什么能力赢得竞争？

其实这是个很朴素、很现实的问题，比如：企业到底是靠什么本事赚到钱的？组织内部是靠哪些流程与环节创造经济附加值的？如果从竞争对手的角度看，你企业中哪个部门的人或哪类人才最值钱？很有可能，那便是你要继续强化功能建设的地方。

企业在规模化扩张中，经常要面临许多成长的假象。比如，一家餐饮企业最早是因为产品力出众，确立起了品牌，继而走上异地扩张之路的。很可能还因为它跟对了消费趋势，加上选址能力出众，所以一路顺风顺水。其间企业还做了许多品牌跨界合作的动作，放大了品牌声量，刺激了消费者的购买行为。但这不意味着该企业就是品牌驱动型的，很有可能，产品力才是消费者持续选择你、竞争对手忌惮你的根本原因，是需要进一步打磨与强化的地方。

因此，企业家和管理者有必要将组织重心与当前的管理重点，分成两件事来看。以上述为例，异地扩张和营销活动是最占精力的部分，对企业短期增长有利。但与产品力相关的体系性优化才应成为组织重心，是能否赢得未来的关键。

任何时候对组织结构的设计与调整，都会影响企业内部员工的精力和注意力，因此，组织重心必须要与企业希望强化的组织能力和战略重点紧密关联。

第三个问题是，基于长期导向，企业在做好眼前事的同时，必须重视哪些核心能力的积累，甚至是适时完成哪些业务转型？

这往往与企业成长阶段和行业周期有关。企业若是打算长期扎根于某一行业，就需要考虑：行业的终极属性是什么？最终会有哪几种业态共存？企业又该如何立足？然后，在短期、长期之间做取舍，基于长期做投入。

以智能手机行业这些年的发展来看，在早期阶段，许多企业以准确的产品定位切入，活了下来；到中期阶段，强化性价比，以供应链驱动；但长期来看，仍要靠技术能力取胜。反过来，许多传统行业在终极意义上要靠规模经济，比如零售行业，物美价廉永远是王道，但问题是如何在众多的竞争对手中杀出重围，又往往取决于差异化的价值定位与模式创新。

大多数企业都是在成长过程中逐渐认清未来的，这也导致了短期、长期的组织重心很可能是不同的。而转型的困难之处在于，一个企业既有的优势、模式、文化通常是可以自我强化的，而且惯性很大，但薄弱环节却始终孱弱。因此我常说，人的成长也好，企业的成长也好，要想取得实质性突破，都需要勇敢地走向自己的反面。

德鲁克基于企业的长期发展做过一个近乎决绝的判断：组织内在的统一性，或统一于技术，或统一于市场。在很大程度上这是对的。

迈克尔·波特也有类似的观点，他从产业价值链一体化的角度提出：企业持续发展，要么走后向一体化之路，往产业链的上游走，掌握核心科技，控制整个价值链，谋求技术扎根；要么走前向一体化之路，往产业链的下游走，把生产能力延伸到需求端，谋求市场扎根，建立与消费者的联系并赢得喜爱，以外部市场的有组织化反哺企业内部的体系化建设。

服装业的两大巨头，优衣库和ZARA刚好选择了这两条不同的路。

优衣库主打基本款，重视功能性。它最早是依靠改良摇粒绒的生产技术，在保证性能的前提下，大幅降低成本，以市场一半的价格卖出摇粒绒服装，取得了巨大成功。自此它摸索出了一种属于自己的经营范式：依靠技术水平来改良或创造服装，打造爆款，以相对低廉的价格出售给市场。在接下来的几十年间，优衣库与日本东丽公司、岛精机制作所合作，成立专门研发新服装面料的团队，推出了一系列技术含量高、价格友好亲民的产品。

ZARA则以“快时尚”模式而闻名，开启了平价奢华风，被称为“买得起的快时尚”。为此，ZARA需要在设计、生产、配送、销售等四个环节做到足够快而敏捷，以更高的库存周转率、资金周转率控制成本，并持续促进消费者购买行为的发生，维持企业再生产过程的良性循环。从设计到成衣上架，ZARA仅需2～3周，门店里的款式在3周内就要汰旧换新。

ZARA是市场扎根的典范。它的服装设计并非完全从零开始做原创，而是善于捕捉当下最流行的时尚元素。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。因此，关于ZARA与顶级品牌之间的侵权案也常见于报端。但对于整个公司来说，ZARA赢在商业模式设计，以及有能力保持住这种模式的竞争力和生命力。

服装企业有很多，但优衣库只有一个，ZARA也只有一个。在相当长一段时间内，它们分别构建起了近乎牢不可破的竞争优势与行业地位。

由此也可以看出，组织能力建设的核心问题不是有或没有，而是够不够强。一个企业只要还活着，业务还在运转，其内部机能就是存在的，但组织重心是否明确，能否指向未来，以及各部门之间的配合是否足够紧密，就是另一回事了。