产品线系统管理是支撑组织能力提升的有效方法

从劳动密集型加工商业模式与项目型商业模式继承而来的传统产、研、销的直线职能式的组织架构在支撑企业快速发展与商业模式转型升级上存在很多常见的问题。例如：

●企业重销售、轻市场营销，市场需求散落在不同组织、不同的人中，缺乏统一的管理；

●市场与研发脱节严重，基于客户需求的一次性定制居多，基于细分市场需求进行的产品开发少，各个项目之间重复进行研发、缺乏有效的共享机制；

●跨部门之间的协同困难，官僚主义、本位主义严重，不能对市场需求进行快速反应；

●从企业战略规划到各体系规划之间缺少落地的业务计划与协同的机制，靠大量的会议来实现部门之间的配合与协同；

●缺乏有效的鼓励创新的组织机制、促进环境建设与人才发展的机制，造成大量的高端人才外流。

在商业模式升级的过程中，企业打破了传统产、供、销的简单模式，走向产品化、平台化、数字化的企业业务链条涉及市场需求、产品规划、解决方案、产品研发、生产与供应链、产品上市发布、产品营销等，这些职能还散落在不同的职能式组织架构中，部门间沟通壁垒的存在会极大地降低企业的整体效能及市场响应速度。传统的职能式组织架构已经不能满足自主创新型企业的快速发展，基于产品线矩阵的管理模式能够横向打破部门之间的壁垒，并通过业务端到端的主业务流程横向促进跨部门之间的有效协同，从而将产品或服务快速推向市场，最终实现基于市场需求 “准确、快速、高质量、低成本” 的产品开发。因此，随着商业模式的升级，从传统的直线职能型的组织架构，走向横向打通的矩阵式、扁平化的产品线式的组织架构，成为企业走向产品化、做大做强的必经之路！

图0-2是对几种典型的组织架构及其适应条件、优劣势进行的 比较。

图0-2　组织架构类型及比较

在产品线管理体系建设的过程中，产品线的规划、产品线责权利对等、跨部门之间的协同成为激发高科技企业提升效率的有效路径。做强产品线、鼓励产品线的业务带头人，通过全流程、全要素的预算管理及绩效管理机制，激发企业产品线人员多劳多得，鼓励增量产出，在企业内部形成一种创业与产出文化，这些能够激发技术型企业的不断创新及快速发展。

华为公司是中国较早采用产品线管理模式并取得成功的企业，后来的海尔提出 “人单合一” 的模式，稻盛和夫提出的 “阿米巴经营”，到后来的互联网公司广泛使用的随需所用的扁平化的组织模式，其核心都是围绕产品线的管理模式开展并取得成功的。因此，系统的产品线管理模式是帮助中国高科技企业从代工与定制项目走向基于市场需求的产品化及数字化创新的有效路径，也是帮助大企业提升组织能力的有效手段。在传统的大型国有企业市场化改革的道路上，产品线系统管理模式将成为一条有效的路径。对于传统的大型企业，为了市场化改革的快速见效，可以将一些相对独立的业务单独拉出来，建立新的组织与管理机制，通过新业务快速发展来影响并推动老业务改革的决心，并提供对老业务进行改革的方法。

传统的职能式组织架构及其特点如图0-3所示。

图0-3　职能式组织架构示意图

传统的职能式组织架构下，部门就像一个深井，有坚固的部门壁垒，各部门只关注各自孤立的活动，只关注上司的感受、局部的效率，很难对整体结果负责，每个部门都是一个独立的运作孤岛，协同困难。有些企业推行绩效管理，要评价出不同部门间的绩效差异，原本应该协同的部门成为竞争对手，不推行绩效管理还能配合协同，推行后反而极大地降低了效率。

产品线强矩阵式组织架构及其特点如图0-4所示。

图0-4　产品线组织架构示意图

在产品线矩阵式组织架构的模式下，产品线成为支撑公司产出的责任主体，通过产品线端到端的业务流程打通各专业与职能部门，各专业与职能部门支撑主产出流程。企业的产出主体是产品线，产品线对企业的市场与财务指标负责，资源线配合产品线，形成更为有效的协同关系。跨专业之间的团队合作，团队更应关注有效输出，关注市场的需求和偏好，关注整体目标的实现，团队之间更容易形成合力。但由于横向与纵向的双重管理，双层的汇报关系、产品线与资源线之间的职责划分、人员的工作时间投入等方面的数据都成为管理的重点内容。

产品线定位要考虑产品的市场需求、解决方案设计、产品规划、产品研发、产品研发计划管理、产品测试等方面。企业研发部门作为资源线提供技术研发、共性研发并支撑产品线完成产品的研发与交付，生产部门、采购部门、技术支持部门、营销部门、财务部门、质量管理部门均作为资源线配合产品线完成产品全生命周期对应的专业支持工作，通过强、弱矩阵的方式配合产品线完成产品的开发工作。如果企业有多条产品线，建议企业顶层建立统一的市场需求管理，统一对市场需求进行整理与分发工作，保证各产品线的需求能够得到快速响应。跨产品线的市场需求及新方向的需求，由市场部门组织专家对需求进行进一步分析与跟踪，保证企业能够通过跨部门的团队完成共同的目标。在这样的组织架构下，产品线成为企业经营落地的责任主体，产品线支撑企业业绩的整体实现，产品线负责人对产品线的市场成功与财务成功负责。企业管理重点转向决策与评审的工作，对产品线的投资与研发过程及资源匹配性进行管理，通过顶层的流程在跨部门之间的业务之间形成有效的协同，保证围绕市场需求，将产品规划、产品研发、产品运营、生产及供应链体系有效地协同起来，逐步实现业务数据与管理数据之间的关联，通过管理数据更好地促进业务实现、质量提升并为决策提供支持。

在商业模式升级的过程中，企业采用产品线矩阵式的组织架构成为必然趋势。但在产品线矩阵式的组织架构下，管理的难度加大，系统性增强。本书内容 “基于产品线的系统管理” 以产品线管理的全链条展开进行讲解，期望帮助企业高管快速建立系统的顶层架构，并在商业模式升级与企业转型的过程中，能够快速将管理与业务充分融合，通过管理数据的积累推进业务的发展，为迎接 “万物互联” 时代做好准备！