BOSIE：呼应潮流的少年并不反叛
“95后创业者”“Z世代品牌”“传统行业的革新者”“呼应当下社会思潮的‘无性别’服饰”“年销售额从0到3个亿只用了两年多时间”，你可以在Bosie以及创始人刘光耀身上找到很多标签，恰如其分地顺应了这个快速迭代的时代。
Z世代用消费来建构自我，用消费来解决问题
在中国，年轻人永远是消费市场的蓝筹股，消费品牌当下的课题都是如何攻克Z世代。这些出生于1995～2009年的年轻人，有4成是超前消费的，愿意为消费借贷。消费既是他们的生活方式，也是解决问题的方式。为猫主子的口粮和别墅打工奋斗，不开心就喝杯奶茶。他们追求小众和个性化，亚文化圈层崛起迅猛。但一致都认为颜值最重要，也会注重性价比，视频网站会员能借到就绝不会买。
除了网购之外，以95后为代表的Z世代也在进入线下消费。线下零售也在进行一轮品牌调整，传统强势的品牌开始在潮流中败下阵来，OLD NAVY退出中国，以ZARA为代表的快消时尚品牌在商场消失或者不再抢眼。取而代之的，是一些全新的国货品牌。2018年，李宁在纽约时装周的秀开启了“国潮元年”。短短2年时间内，国潮开始成为一种追捧风尚。
消费社会一方面助推了某些符号，比如，奢侈品在年轻受众中具有符号意义，另一方面也造成了他们的逆反心理：为什么我一定要用“别人给我的符号”来证明我自己。我可以选择其他“更我”“更新”的符号或者品牌来代表自己。
一位95后展示了他接触新品牌的路径，此前有过一些产品搜索，平台会根据算法推荐一些新的品牌，进详情页了解之后下单，购买之后如果体验很好，会继续关注。如果某天在线下商场看到，会提升对该品牌的好感度，“觉得是一个牌子”，形成持续复购。这也符合很多国货品牌崛起的路径：社交媒体投放广泛种草，在淘宝、微信小程序下单购买，完成消费闭环，并通过促销活动、品牌活动，不断引导复购，强化品牌概念。
发达的电商环境以及社交媒体的强渗透，让产品的周转效率提高了，新国货品牌可以用几年时间走完过去品牌需要走几十年的路。在国潮审美之下，新国货品牌在商业上也获得了跃升。Bosie是2018年诞生在杭州的服装品牌，没有传统杭州服装的任何标签，定位“无性别服装”，打破男装和女装的界限，用快时尚的商业模式来做“设计师”产品，销售额从0到3亿只用了两年多的时间。2020年11月，Bosie完成2亿元融资，是资本十分青睐的一个95后潮流品牌。
用一定的超前性来拥抱变化
时尚行业已经走过几百年，基本规律一直没有变化，都需要掐准时代审美，成为这个时代“潮流的头部”，才有机会做起来。本质上，服装还是一个很传统的生意，没有互联网战略性亏损换用户成为头部的路径，也没有革命性的利润，“我们所有的钱都是一件一件衣服卖出来的，是一种非常苦的赚钱方式。但是，当顾客买衣服的时候，他是有幸福感的，只有这种明确的幸福感才会让他付钱。”Bosie的创始人刘光耀说这件事让他感觉很踏实。这样的赚钱方式也很实在。
当然，新消费品牌能跑出来都是九死一生。如果当年Bosie在时装周收名片找各种销售线索的时候，没有遇到正在寻找“新服饰”品牌的天猫小二，他们的天猫店可能不会开得那么快，也不会上线1个月就破百万，1年就破亿。如果不是当年在杭州嘉里中心开出第一家线下店，他们不会从一众淘宝品牌中冲出来，成为用户认知度更高的年轻品牌。
商业的复杂度让行进过程充满了各种偶然性。当年刘光耀北大光华本科毕业去清华读研，又从清华中途退学，跳入服装行业，奔走在杭州郊区的制衣厂，为卖了100件T恤而狂喜，并不知道投入这个行业能走多远，只是相信勇气也是一种资本。不断尝试本身就意味着各种机会，现在回过来头来看：“实际上真正的转折点或起飞的节点不一定是规划中的，但我们要保持一个敏感度，对环境和变化保持敬畏之心。”
这种拥抱变化的表现之一就是：Bosie用2年时间完成了3轮融资，融资本身代表着Bosie对资本的吸引力，也意味着很多时候，Bosie一直在做超前的事，十分考验组织进化以及业务成长的匹配能力。这是令创始人焦虑的地方。
目前进行的线下门店测试，需要克服的还是“线下很难赚钱”这个魔咒，从线上到线下，走回传统，Bosie要解决所有线下门店的问题，坪效（每坪的面积可以产出多少营业额）、人效、周转率，他们甚至调整了陈列库存比，这样可以解放一些理货的人手。
大店模式让用户在一个服装店里能够选到多种场景，多种风格的衣服，来满足大家“懒”的需求。但另一方面，也要面对不断攀高的运营成本。刘光耀每周有两天时间会出差去巡店，去研究线下门店这个课题。在线下，“人货场”这个三要素始终都不会变，无论是国潮还是Z世代产品，也不管在线上表现如何抢眼，最终，还是要回到精细化运营之上。
年轻一代创业者更加适应一个又细又快的市场？
在青山资本投资副总裁艾笑看来，70、80后，甚至90后的代际趋同性会明显一些，但是到Z世代，从消费的角度来看，小众化和碎片化的趋势越发强烈，Z世代也更愿意在个性化上花钱，这就需要品牌本身有一定的扩容能力，能够满足更加细分化的需求。可以对照成熟的消费市场，比如日本，他们在食品饮料、美妆、服饰上的细分程度，大致可以推算到5年之后的中国消费市场。从这个角度来看，现在是细分市场最好的创业阶段。
机会点的背后是新生发的困境，原先一个品牌通过满足某个需求点可以存活很多年，现在这种情况越来越难了，核心消费者的需求越分越细，市场变化越来越快，品牌必须从组织架构、品牌战略的角度入手去解决又快又细的市场需求，不然很快就会被淘汰。
这几年，谈得比较多的就是演化，尤其是随着新消费群体的崛起，所有的品牌都需要有敏锐的洞察力，并主动随之变化。这也是目前很多投资机构会看好年轻一代创业者投入新消费领域的原因。
艾笑很早就认识了光耀。这一波95后创业者都有一个共性：商业上的敏感度，很强的组织管理能力，最重要的是，他们整体成长迭代的速度会非常快。而他们解决问题的方式，也是上一代所没有的。
Bosie在组织架构上有高度灵活和扁平化的特点，公司不设立设计总监，而是给予独立设计师更多自主决策权，bosie做的是资源和流量的赋能，以及品牌化的建设，使得设计师能够更有创作自由，也能直接和消费者产生连接，提高设计的市场反馈速度。
光耀观察到的是：当下最有活力的是年轻设计师，而不是某个大师，或者国外请来的某个设计前辈。年轻设计师可能从业经验少，但是他们对于市场和消费者的体感非常好，那就可以让他们去主导。Bosie的爆款“小王子系列”就来自于一位实习设计师。
光耀说Bosie不会找大牌设计师，“我们希望做C to C（用户对用户模式）的事，设计师本身就是穿Bosie这类衣服的用户，他身边的朋友也都是用户。做时尚行业最大的成就感其实是把有着共同审美哲学的人连接在一起。”
95后创业者并不迷信痛苦的成功逻辑
95后创业者是不是太年轻；作为企业家是不是还需要面对很多“成长”和“成熟”方面的问题；没有经验会不会成为他们致命的问题？艾笑从投资人的角度把这些都归入“投资风险”，相应的机会点，就是每一个年轻创业者的自我成长能力。
刘光耀的一周工作日程大致是这样的：周一、周二参与部门业务会议，解决业务端口的问题；周三进行独立项目的工作；周四、周五见人，这些人包括各种上下游的合作伙伴、应聘者、政府机构和银行等等；周末开始出差，目前Bosie重点在做线下门店的拓展，作为创始人和CEO，刘光耀需要到这些战略的落地点，选址、看店，研究某家线下门店的坪效、货品周转率，甚至店员的状态，线下门店的各种状况问题都能转化成新的经验，以及下一步前进的起点。这就是一个95后创业者的日程状态，没有太多经验，但是需要用经历、自我学习来快速积累经验。
刘光耀说，没有经验意味着什么？就是没有备选项。一件事情发生，可能只有一个答案，不会有多个答案供选择。没有纠结的过程，那就只有一个猛子扎进去，不断尝试，才能知道边界在哪里，哪里有危险，哪里便有机会。但不会去做太轻的事，过于在意流量红利或者风口，希望做长期有增长后劲的业务。比如，夯实产品做品牌，做好线下渠道，做能够赚钱的线下店。刘光耀坦言：目前Bosie并没有颠覆行业，也没有颠覆性创新。只是做局部的优化和提升。假设有1000个这样的点，把1000个点连接在一起，就构成一个新物种了。
产品、运营、品牌，都是朝一个方向走的。这个方向一定是一个变得更年轻、更新锐，细节更完善的方向。所以，Bosie会把很多的精力放在团队组织上，会关注员工成长是不是符合预期，能力是不是互补，以及最重要的，是否有一套共同的文化基因，希望从组织文化入手去创造一个约束性不那么强但拥有一致性的品牌。
上一代迷信或者说习惯于相信一种痛苦的成功逻辑。但光耀希望打造一个可以站着赚钱的团队。Bosie的高管做过一轮职业心理测试，他们各自的特征分布差异度都非常大，唯一的共同点就是顺从度低。光耀说，Bosie喜欢善意的奇葩。理想状态是单纯正直地去做事，虽然有时也会被现实“打脸”，但好在年轻的缘故，自愈能力强。
创业是一种痛苦的修行，作为Z世代的创业者，光耀更相信一种螺旋式上升，而不是纯粹的炼狱。Bosie目前业绩不错，也因此获得大家的关注，但他说：“假设三年之后我们倒闭了，也不觉得这五年是失败的，结果当然是失败的，但是，这五年的体验是很有价值的。胜负心要有，但得失心不必太重。”
飞速前进伴随的另外一种痛苦是要和自己的欲望做斗争，然而痛苦就是一种人生常态，如果不能接受的话，就会陷入一种相对混乱的痛苦当中。但我们需要一种“超然”的痛苦，这是一个使自我更完善的过程。在采访的最后，1995年生的刘光耀如此总结。
可能，所有的创业者最后都会把自己熬成一个哲学家。
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