序言　为什么要成为活力组织

成为活力组织是企业连续性增长的必经之路

从古至今，人们从未停下寻找永葆青春、延长生命的方法的脚步。无论是神农尝百草、华佗五禽戏，还是亚历山大·弗莱明（Alexander Fleming）的青霉素、章臣桂的救心丸，都彰显了人们对生命的探索永无止境，希望打破生命周期的轮回，永葆青春活力。在组织层面，我们同样在探索如何实现“基业长青”，也一直在寻找活力组织的密码。

活力组织是指能够超越经济周期和组织兴衰规律的约束，通过建立共同的发展价值观，建立系统的活力运行机制，从而保持对环境的敏感性和适应性，在困难环境或变革下，均能持续取得成功的组织。一个活力四射的组织可以承受“生活的打击”，适应环境的变化。每一个管理者的终极使命都是打造一个活力组织。这个使命比实现短期的增长更加重要，因为它不仅可以让企业在创新与变革中随机应变，还可以让企业在波谲云诡的时代变化中屹立不倒。

笔者在多次与客户们交流后发现，他们既希望有一个构建活力组织的总体框架，也希望在不同维度上得到可行的操作指南。然而，这个课题涉及的内容极其复杂。若要提供这样一个思维框架和操作指南，咨询顾问不仅要有解决战略和商业问题的能力，而且要有组织管理、人才管理和文化管理方面的经验。笔者有幸在过去二十几年的工作经历中，接触到以上各个方面的内容，并做了大量的咨询实践，这些经验为这本书的写作奠定了基础。

笔者于2020年开始认真构思这本书。2020年是必将被载入人类史册的一年。这一年发生了两件足以影响人类未来命运的大事。一件事是新冠肺炎疫情暴发并肆虐全球。新冠肺炎疫情是2020年的“黑天鹅”事件。尽管经过了两年多的艰苦抗疫，但人类抗击病毒的战斗还远远没有结束。此次新冠肺炎疫情对商业世界的影响超乎我们的想象。另一件事是世界范围内的经济政治动荡。欧洲区域一体化遇阻，英国脱欧吵吵闹闹；世界范围内的经济波动剧烈，国际油价闪崩，全球股市暴跌，触发熔断机制，债市遭受重创。持续不断的疫情让全球供应链被迫重新整合。

这一年世纪疫情与百年变局交织，相互影响、相互强化，全球经济严重衰退，世界进入变革期。在动荡的局势下，我们如果将目光投向商业领域便会看到：

·　2020年美国商务部工业与安全局（BIS）加大对华为使用美国的技术、软件设计和半导体芯片的制裁力度。美国的制裁使华为公司持续曝光在全球的聚光灯下。虽然艰难，但华为经受住了考验。

·　2020年特斯拉的市值超过7 000亿美元，超过了通用、福特、丰田、本田、菲亚特克莱斯勒和大众的市值之和。

·　2020年11月25日，路易威登与蒂芙尼达成最终协议，路易威登以每股135美元收购蒂芙尼，交易的总价值约162亿美元。此次收购成为奢侈品市场有史以来交易规模最大的一笔收购。

·　2020年曾经享誉中国的方正集团宣告破产，留下巨额债务和一地鸡毛。

这些机会型企业可能在某个阶段高速增长，令人瞩目。但毫无疑问，它们都不可能实现连续性增长，危机的爆发是必然的。一个看似非常外在的诱因或某个非常偶然的失误就容易引爆危机。

这一年，我们从未如此真切地感知到政治经济环境动荡对企业的影响。我们对企业价值连续性增长和安全性经营的重要性的体验，从未如此深刻。我们对企业经营本质和终极发展目标的思考，从未如此深入。在世界政治经济环境快速变化的暴风骤雨之中，有一部分企业被拦腰折断；有一部分企业化身柔韧的杨柳，经过初期的不适应后，迅速恢复婀娜身姿；还有一部分企业表现得更加优异，在风暴来临之时迅速调整姿态。这一切更加督促我们思考：在不确定性增强的时代背景下，我们需要构建什么样的经营逻辑，才能使企业克服重重险阻，在时代变化中保持生命力，实现价值的连续性增长？

一个机会型的企业，即使处于高增长的状态，其未来发展的前景也是令人担忧的。机会型的增长往往会掩盖组织的问题。这种机会性的增长有一天必将放大经营者的愚昧和自大，让经营者认为自己无所不能，然后让企业进入机会型企业的增长陷阱，走入非连续性增长循环。如这些年一路高歌猛进的恒大地产集团、海航集团，一旦遇到困难，这类企业往往陷入万劫不复之地。

企业要想实现价值连续性增长，就必须跨越机会型企业的非连续性增长陷阱，追求品质发展。实现这种“跨越”的根本诀窍就是把企业发展成活力组织。这类企业的发展速度也许没有机会型企业抓人眼球，但必定会成为持续发展型企业。

只有品质企业才能持续增长，只有活力组织才能连续经营。这也是笔者撰写此书的重要动力，经历两年多的反复论证与修改，终于成书。

八大引擎助力企业成为活力组织

这是一本关于打造活力组织的书，也是一本提升组织活力的思维框架和行动指南。书中鲜明地提出只有品质企业才能实现连续性增长，而成为活力组织是打造品质企业的核心。本书提出了活力组织的基本概念和特征，并提出建设活力组织的整体解决方案。本书的主要内容可概括为：活力组织的概念＋一个企业成长飞轮＋四项活力原则＋八大活力引擎。

活力组织必须以实现连续性增长而非机会性增长为核心经营理念，但并不回避机会性增长，而是能理性看待机会性增长，能看到无关多元化的巨大风险。企业应认识到成为活力组织才是使自身实现连续性增长的根本方法，缺失连续性增长是组织的危险之源。

活力组织能在企业成长飞轮中平衡战略定位、核心竞争力和组织能力三方面的关系，既能立足当下，又能心系长远。活力组织非常深刻地认识和理解“开放性原则、不平衡性原则、灰度原则、极度一致性原则”，并在建设品质企业的过程中自觉践行这些原则。

活力组织有一套成熟的行为模式，在共享价值创造、构建战略控制点、产生高效的工作内容、设计二元化组织结构、选拔多元化高潜能人才、驱动有序的人才流动、重构基于战略的绩效系统、建设二元化组织文化八个方面持续地开展行动。

“四项活力原则”和“八大活力引擎”覆盖了组织从战略到执行的所有重要环节，涉及建设活力组织的各个维度。因此，本书可以作为管理者形成全局思维、战略思维和组织能力思维框架的用书，也可以成为其进化意识、统一思想、推动组织变革的助手。

本书提供了大量实用性的工具和方法，并提供了很多翔实的案例，希望能为企业管理者，战略、组织和人才资源领域的专业工作者及咨询顾问提供帮助。