第二章 一个总括的分析框架：选择-星群-最优 ( SELECT STAR BEST)

企业的经营绩效由多种因素影响与决定。战略管理乃是企业能够影响其经营绩效的主动行为。其根本使命和具体目标在于通过构建和应用竞争优势来为顾客创造卓越价值并从中捕获属于自己的那部分卓越价值。作为本书内容体系的简要预告与精炼总结, 本章集中呈现一个总括的分析框架: 三位一体的选择 星群最优( SELECT STAR BEST) 。 SELECT 框架主要考察竞争优势的解剖维度, 力求全面地捕捉其来龙去脉、行迹姿态与功用时效。STAR框架聚焦于竞争优势集合的构成与动态以及相应的管理要务, 阐释竞争优势的持久、放大、取舍与更新。 BEST 框架则专注于价值创造的过程与方法, 分析商业模式、生态系统、共享经济与品味格调等在价值共创中面临的相关挑战及应对。

战略的精髓在于取胜。就企业而言, 战略的目标在于赢得持久超常经营绩效。经过精心考量并成功实施的战略可以帮助企业建立相对于其对手的竞争优势, 从而实现超常经营绩效。一个企业若想取得竞争优势并以之获利, 它的战略管理者必须具有胜者之想象力。取胜是一种思维定式, 一种内在的、鲜活的意志状态。取胜是一种世界观, 一种系统的、一致的处世哲学。战略即取胜, 取胜即战略。尘埃落定, 只见胜者名彪青史, 被奉为英雄。胜者不但对经济与社会产生直接的影响, 其成就和遗产也往往为后人颂扬, 荣誉有加, 辉煌不减。发挥胜者的想象力, 以战略取胜, 此乃企业竞争之精彩妙趣之处。

你必须去统治而赢, 要么遭奴役而输。受难或胜利, 当铁案或做夯锤。

——歌德

你问, 我们的目标是什么? 我可以用一个词来回答: 胜利, 不惜一切代价、不顾任何恐怖、不管道路如何长久和艰难地去赢得胜利;因为没有胜利就没有生存。

——温斯顿·丘吉尔, 第二次世界大战时期英国首相, 1940 年在英国下议院的演讲

胜利者似乎显得如此无可挑剔。

——莎士比亚, 《亨利四世》

欲为胜者, 仅仅把企业看成产品市场组合或者资源与能力组合是远远不够的。你必须把你的企业看成一个竞争优势的集合。你的企业必须至少在某一方面强于对手, 而且最好在多个方面强于对手。这种强烈的取胜意识为灼热燃烧的欲望推波助澜: 敢为人先、竞取最优。这种积极取胜的世界观帮助战略管理者定义企业的使命 (企业存在的根本原因) 以及企业的自我认知与社会形象。你的企业之所以存在, 正是因为它能更好地为顾客提供价值。企业的形象和自我认知取决于它对社会的独特贡献 (经济的或非经济的)。也正是这种独特贡献使得你们的战略管理团队成为胜者。简言之, 你必须把企业看做一个取胜的载体, 一个竞争优势的集合。

奥运会中最重要的不是取胜而是参与……生活的真谛不在于征服而在于努力奋斗。

——皮埃尔·顾拜旦 ( Pierre de Coubertin) ,现代奥林匹克运动先驱

你不是赢得了银牌, 而是输掉了金牌。

——1996 年奥运会耐克广告语

胜者王侯败者寇。

——中国俗语

胜者之所以取胜, 首先在于取胜之心。不仅如此, 优秀企业不只在某一方面优秀, 它们往往在诸多方面都很出色。它们并不依靠和拘泥于某种特定优势, 而是精心打造一个优势集合, 使得不同的竞争优势互补增强。这样也使得企业的战略行之有效、攻守自如。因为对于对手而言, 要同时在多方面模仿和赶超是非常困难而且不理性的。进而言之, 优胜企业通常善于管理其优势集合的动态发展。优势通常遵循特定的演化过程。当旧有优势衰退、消失之前, 优胜企业能够以新的优势去填补、添续其优势集合。经时历久, 它们也会改变相应的关注点, 依赖于不同的竞争优势, 以应变环境和竞争之需求。

一个企业存在的根本原因取决于它在服务顾客时所拥有的竞争优势,取决于其通过竞争优势为顾客提供卓越的价值并顺利捕获其中自己应得的那一部分价值。至少对于一个成功的企业来说, 大抵如此。欲为胜者, 必须有胜者之意志和心态。优胜企业经常取胜的原因就在于它们知道如何创建并管理优势集合, 如何在多方面都很出色并与时俱进、调整应变。因此, 将企业看成动态演化的优势集合, 也就意味着企业乃胜利之载体。

显然, 企业不可能是一个只靠单打独斗而无往不胜的“独行侠”。一对一的竞争日益被企业群组间的对垒所取代。单一物种间的纷争也早已被生态系统的视角重新界定。在为顾客创造价值的时候, 企业注定要与各方合作, 包括与其为之服务的顾客本身合作, 构建和发展自己的生态系统,从而打造和发挥自己独特的竞争优势。在生态系统中与多方协作共创价值乃是必须。如何通过富有格调与章法的各种手段来锁定顾客、共创价值,乃是数字经济时代战略管理的重要挑战。

有鉴于此, 为了更好地帮助大家认识和解读竞争优势与卓越价值, 本书提出一个三位一体的总括分析框架: 选择 星群 最优 ( SELECT STAR BEST) 。前两部分涉及竞争优势的前因后果。第三部分探究卓越价值的来龙去脉。具体而言, 本书的第一部分呈示SELECT框架, 着力于单一竞争优势的解剖分析。第二部分呈示STAR框架, 聚焦于多种竞争优势的集合与动态以及优势集合的总体管理与相机运用。第三部分呈示 BEST 框架,专注于勾勒卓越价值的共创过程与手段方法。下面我们简单介绍三个框架的精髓所在, 并在此之前, 首先给出本书关于竞争优势的定义。

竞争优势的实用定义

竞争优势, 可以被定义为一个企业相对于另外一个或一组企业, 在任何可比的层面或者维度上的差异性 ( Differential) 或者不对称性 ( Asym-metry) 。这种差异性或者不对称性, 无论是实际存在的还是相关主体 (比如对手或者顾客) 想象的, 都使得该企业比其他企业更好地为顾客提供价值。这一定义有三个显著特点。

第一, 这个竞争优势的定义是表述在竞争分析的最基本的分析层次上的。也就是说, 在一组企业的实际竞争中, 如果一个企业的某个特定要素使得它在提供顾客价值时能够比其他企业更出色, 那么这个企业就在这一个具体方面拥有竞争优势。在某个具体方面的竞争优势, 毫无疑问, 能够帮助企业在此方面更好地服务客户, 比如产品质量上乘。但是, 这一具体优势的功效可能被对手在另外一个方面的某种竞争优势所掩盖或淹没, 比如对手店铺的黄金地段。意欲取得持久超常经营绩效, 企业需要多种竞争优势。在多重战略层面上打败对手对于企业的取胜至关重要。毫不奇怪,优胜企业往往在很多方面都很优秀。 “押宝”于某个特定优势, 即使是可持续的优势, 也是不可靠的。只有创造竞争优势集合并及时替旧续新, 方可渐入佳境。

在这种意义上, 为了避免循环论证, 笔者不在竞争优势和超常经营绩效这两者之间自动画等号。这一做法似乎不同于现有文献中的常规做法。但这种定义, 从系统论的角度而言, 包容了殊途同归的可能性。条条大路通罗马。不同的战略与商业模式和不同的优势集合可以同样带来持久超常经营绩效。

第二, 这个定义是关系型的 ( Relational) , 取决于分析的具体境况( Situational) 。竞争优势并不总是意味着一个企业在某一方面强于所有对手。这一定义允许一对一的捉对比较。比如说, 两个较大的企业之间, 一个可能相对更灵活, 并以此为竞争优势。但是灵活性往往不是大企业所擅长的, 就整个市场中的对手而言, 相对灵活的那个大企业也未必称得上真正灵活。再比如, 企业的大小既可以是优势 (比如规模经济) 也可以是劣势 (比如缺乏灵活性), 要看竞争的情境与焦点。

第三, 这个定义比较易于量化和操作。我们可以把企业在某种竞争层面上的分值进行比较, 并得出相对于一组特定的竞争对手孰优孰劣的结论。这种竞争层面或维度可能是优越的选址和地段、货架上产品摆放方面的统治地位、独家或非常优惠地获取供应商的服务、一个著名的商标和品牌、员工的技术诀窍、运作的效率、庞大的基础用户量, 等等。简而言之, 在上述层面或维度上, 企业的分值越高, 它的竞争优势就越强。

优势是比蛮勇更好的战士。

——莎士比亚, 《亨利五世》

竞争优势解剖: SELECT框架

企业为什么存在? 为什么某一个特定的企业存在于世? 因为使命、愿景、宗旨、目标、战略意图……不管它究竟是什么, 一个企业需要这样一个理由或名分来为自己的存在辩护。这个理由, 就是创造价值并在竞争中取胜, 比对手更好地为顾客创造价值, 为社会做出独特有益而又不可或缺的贡献。这才是企业在商战中取胜的真正含义。纵观强势优胜企业, 如亚马逊、苹果、腾讯等, 这些企业正在从根本上改变我们的工作方式、学习方式、生活方式和娱乐方式。

如果经济规律、环境因素或我们的能力决定了我们不能实现我们的意图, 那么我们必须以与当时乘兴而来时同样的兴致和果敢, 从那些我们不能够比最好做得更好的领域内迅速退出。

——杰克·韦尔奇 ( Jack Welch) , 通用电气公司前CEO

显然, 力求取胜的生存态度与经营理念有助于帮助企业将其视线和努力聚焦于其核心价值和独特的竞争优势, 促使企业着力于它的“绝活”和优异之处。它强调企业必须选择那些能够发挥和应用其独特竞争优势的游戏, 那些它有可能取胜的游戏。其实, 扬长避短、发挥优势, 对于组织和个体都是一样的道理。

宁当鸡头, 不当凤尾。

——中国俗语

当我小的时候, 我母亲曾经对我说: “如果你想当兵, 你要成为一位将军; 如果你想当和尚, 你要成为一个教皇。”但是, 我想成为一名画家, 于是我成了毕加索。

——毕加索, 西班牙画家

对于强势优胜企业而言, 取胜不是一次、两次或偶尔为之的事情, 取胜是一种习惯。欲为胜者, 一个企业必须不断地创造、利用和保持相对于其他企业的竞争优势。常胜企业必须长期一致地如此而为。如何解读竞争优势的前因后果和要点精髓? 不妨想象如下问题:

• 竞争优势有哪些主要来源和常见的因由?

• 竞争优势的实质和表象如何?

• 它们在企业内外的哪些地方存在? 企业在多大程度上具有所有权和控制权?

• 它们的形式如何观察? 你怎么知道哪些是你的竞争优势?

• 它们对企业绩效的影响方式有哪些? 有竞争优势就必然有超常绩效吗?

• 竞争优势的可持续性怎样? 在多大程度上可以历久不衰?

这些关于竞争优势解剖之方方面面的问题无疑是重要的。竞争优势可以采取不同的“形状”或大小。了解竞争优势的解剖有助于战略管理者增加获取和保持竞争优势的机会, 从而增加取胜的机会。针对竞争优势的解剖, 本书提出一个SELECT分析框架, 用以帮助战略管理者系统地分析竞争优势的六个具体侧面:

• 实质要素 ( Substance)

• 表现形式 ( Expression)

• 存在方位 ( Locale)

• 作用效果 ( Effect)

• 起因缘由 ( Cause)

• 时间跨度 ( Time-Span)

SELECT 之名取上述六个侧面的英文名称的首字母组合而成。战略意在取胜。战略在乎选择。战略所涉及的选择包括企业的业务范围和产品市场定位, 以及企业内部的资源与能力组合和组织制度方面的安排。选择的精髓在于保持外部环境变化和企业资源与能力组合的动态契合。如此, 选择“选择” ( SELECT) 一词来为分析竞争优势解剖的框架定名, 应该说是实至名归、恰如其分。显然, 作为一个实际现象或理论概念, 竞争优势非常复杂, 难以贴切地捕捉。上述六个侧面不可能囊括竞争优势的所有方面, 但大致上涵盖了主要方面。而且, 虽然它们之间不可能完全互相独立、明确区分, 但又毕竟有足够的区别和各自独立存在的必要性。本书第一部分将对这六个侧面各辟一章、详细阐释。

竞争优势集合: STAR框架

优势集合的精神实质: 优势本位企业观

优势本位企业观的立足点在于它将企业看成一个多维的、动态演化的优势集合。这种优势集合由同时存在并发生作用的多种不同竞争优势构成。它们交互影响、增强补充、由此及彼、激发催生。转瞬即逝的暂时优势可能得以放大、持久, 衰颓消亡的优势得以被替代、更新。需要强调的是, 优势本位企业观不仅将企业看做多重优势的集合, 更重要的是, 它把这种优势集合当做一个不断自我更新的有机体。

简而言之, 优势集合可以采取如下定义: 一个包含多种竞争优势而且不断演化的系统集成。对于优势集合中的某个具有特定解剖性状的竞争优势而言, 其自身的演化始自优势的获得或生成, 继而发扬持久, 最终衰颓消亡。优势集合作为一个系统, 其演化反映了不同优势之间的互动关系以及新旧交替。在任何一个时间点上, 此优势集合可能同时拥有潜在、初生的优势, 暂时的优势, 以及长期可持续的优势。

一个平衡发展、健康演化的竞争优势集合乃企业获取持久超常经营绩效之基本决定因素。持久超常经营绩效意味着经年历久、长期一致的超常利润。如此, 战略管理的核心问题在于如何创建并保持竞争优势集合的健康、动态发展; 如何在调整、改善竞争优势, 应对环境、竞争对手、顾客、政府的过程中不断搜寻、捕捉、实现、放大、持续竞争优势, 从而不断地更新企业的竞争优势集合。

在企业这一层面, 遵循优势本位企业观, 一个企业创造持久超常经营绩效的可能性便会增加。这是因为它所处的位置使之能够扬长避短, 更好地为顾客提供价值。道理很简单: 用巧力, 而非蛮力。这大概应是企业经营游戏中一条重要的取胜之道吧。努力做好你所最擅长的事情, 扬名, 获利。

猪也可能会飞, 但肯定不如鸟飞得漂亮。

——西方谚语

在国民经济和整个社会层面, 如果越来越多的企业采纳了优势本位企业观, 则稀缺经济资源被更有效力和有效率地配置与应用的可能性也将大大增加。这是因为, 资源的浪费将会由于那些劣势企业滥用社会经济资源现象的减少而减少。劣势企业长期混迹于它没有任何竞争优势的行业其实是对有限资源的巨大浪费。如果更多的企业遵循优势本位企业观, 则双赢的机会也会越来越多。这时的企业都着眼于它们最有可能取胜的机会、它们最有竞争优势和附加价值最高的领域。

最终而言, 取胜才是企业应关注的焦点。竞争也好, 合作也罢, 竞合也行, 不战而胜也算, 这些都是手段, 其本身不成为目的。企业最终的目的是取胜——以优势取胜并创造持久超常经营绩效。

STAR框架

基于优势本位企业观, STAR分析框架旨在帮助管理者分析企业的竞争优势集合的构成和动态及其管理与应用。如下关于竞争优势集合的主要问题值得深入探究:

• 竞争优势集合的主要构成部分是什么?

• 不同的竞争优势分别扮演什么角色?

• 不同的竞争优势如何互动影响? 如何应用竞争优势的不同组合?

• 不同的竞争优势之间会有冲突吗? 是否所有的优势都注定要保留?

• 竞争优势集合如何随着时间的推移而演化?

• 如何有意识、主动地把握并管理优势集合的演化?

具体而言, 本书将企业的竞争优势划分为主导优势 ( Dominant Advan-tage) 与辅助优势 ( Supporting Advantage) , 并探究它们各自的演进动态以及相互之间的关系及其转换。 STAR分析框架则旨在帮助管理者有效地应对优势集合的管理与应用。

• 给定具体的竞争优势, 如何尽量使之得以持久存续 ( Sustain-ing) ?

• 如何在不同的竞争优势之间进行必要的权衡取舍 ( Trade-off) ?

• 如何将现有的竞争优势的作用进行增强放大 ( Amplification) ?

• 如何对优势集合进行及时的更新添补 ( Renewal) ?

当我们把竞争优势作为终极目标来分析时, 我们会发现, 现存的理论似乎变得更具互补性, 而不是更具对立性或替代性, 因为它们都只不过是为实现目标而等待被选的工具和手段而已。显然, 正是管理者的判断决定了企业如何选择合适有效的工具和手段来面对竞争并引导企业优势集合的健康演化。这也正是笔者提倡优势本位企业观的初衷: 帮助战略管理者更好地尽职。充满乐观主义的优势本位企业观将企业看做取胜的载体。竞争优势给了企业生存的理由。经营中的胜利赋予它回报和嘉奖。现在就行动起来——构建你的竞争优势集合, 进而取胜。

共创卓越价值: BEST框架

在数字经济时代, 价值创造和价值捕获乃是企业战略管理面对的最为重要的挑战。如果说传统战略管理学说中的竞争优势视角主要强调的是企业在竞争中胜出并从竞争对手那里夺取更多利润的话, 那么新兴的卓越价值共创学说则同时注重价值创造和价值捕获。首先, 价值创造乃是企业与合作伙伴以及消费者共同参与创造的过程。其次, 企业如何在大家共创价值的同时有效地捕获属于自己的那部分价值, 则需要缜密的商业模式设计尤其是盈利模式的设计。

BEST分析框架主要聚焦于企业如何通过商业模式创新从而在数字经济时代的不同情境下创造和捕获卓越价值。具体而言, BEST框架包括商业模式 ( Business Model) 的设计与选择、生态系统战略 ( Ecosystem Strat-egy) 的考量与应用、共享经济 ( Sharing Economy) 情景下的机遇与问题,以及价值创造过程中对于品味与格调 ( Taste & Style) 的关注。

商业模式统领企业价值创造活动的结构与流程上的设计, 涉及其价值主张所针对的受众与内容、价值交付的手段和方法以及价值捕获的具体盈利模式。商业模式上的闭环设计, 意味着把最为重要的交易环节留存在自己企业的活动范围内或者自己的生态系统之内。同时, 在不同的业务之间, 企业要妥当地处理好“吃饭”“送饭”“找饭”和“吃撑”之间的相互关系, 通过商业模式的调整与创新来从整体上盘活企业的不同业务。

在考虑生态系统战略的时候, 主导企业应该明确什么样的企业与机构可以受邀进入自己的生态系统, 如何界定不同参与者的角色并调节大家行为与交往模式的基本规则, 怎样保持对生态系统中的参与者及其活动内容与行为方式的不断更新, 从而促成该生态系统的不断增长与扩张。生态系统战略面对的最大挑战, 其实是通过多方参与者的共同协作与共同专业化举措来形成多边互补性和多边范围经济, 从而实现具有生态系统特定性的竞争优势。

在共享经济的范畴内, 大家的共享, 无论是 C2 C (消费者对消费者)还是B2B (企业对企业), 抑或B2C (企业对消费者) 与C2B (消费者对企业), 都可能合理而经济地利用冗余的资源。但并不是所有的群体或者所有的价值载体 (产品、服务和体验) 都适用于共享经济。能否通过与共享经济相关的商业模式创造价值, 主要取决于参与者的共享倾向性、价值载体的可共享性、中介平台的功效与可信度、相应的治理与监管机制以及具体的应用场景。

最后, 在温饱等基本生活需求得到满足之后, 人们必将追求生活质量的提高以及高品质生活方式所带来的快乐有趣与精神满足。因此, 在当下的数字经济时代, 大家对于价值载体所能满足的品味与格调上的需求更是有增无减、兴趣盎然。企业提供的价值载体不仅要靠谱, 有效地满足基本的功能性需求, 比如简单实用、稳健可靠, 而且要满足情感上的需求, 使人觉得喜欢和具有好感。为了更好地在基本功能和品味格调上创造卓越价值, 企业提供的价值载体需要有强烈的设计感、审美感、精致感和兴奋感。

本章结语

放眼当今世界, 各类“最新的灵丹妙药”“绝对的大师箴言”“最权威的管理圣经”等“宝典” “秘籍”充斥于畅销书市场。潮流和运动变化之快, 不亚于各类减肥偏方、美容秘诀以及新潮饭店里的“迷踪”菜单。管理实践者日复一日地被各种不同类型而又往往互相抵触、支离破碎的观点狂轰滥炸, 甚觉茫然不知所措。应用战略管理学的知识结晶来系统地梳理相关的问题挑战及应对方略, 乃是管理实践者的重要功课。不畏浮云遮望眼, 勿以时髦断真言。我们应关注实践和现象背后的基础问题与相关逻辑, 以相对严谨的学术研究成果来启发和指导企业对持久超常经营绩效的追寻。本书的目的正是以整合现有理论为基础来为战略管理实践者提供一个系统的分析框架, 增进其对竞争优势与卓越价值的理解和认知。希望本书提出的SELECT STAR BEST框架能够助益实践、不辱使命。

本书的主要受众自然应当是战略管理实践者。如果单就学术研究而言, 一个学者不得不深入某一相对狭窄的领域, 用非常专业的方法和手段, 对某一个具体的战略问题进行全面、深层的了解。但就企业经营管理而言, 复杂多变的现实并不必然遵循优雅的理论。这就意味着, 战略管理实践者的工具箱中必须有多种工具, 以备各种不同战略管理挑战与情境之需。一个战略家注定须是通才, 博采诸家理论之长, 广求实战辅助良方。正因如此, 本书的探讨遵循集成之法, 旨在实现理论上的整合。集成之法, 贵在总体的把握。本书不以任何具体的视角、学派、范式和方法论为窠臼, 而是以问题或任务为主导。这里的核心问题, 毫无疑问, 便是企业的竞争优势与价值创造。