扁平化组织结构是企业未来的发展趋势

扁平化企业与金字塔型企业的区别

在中国，金字塔结构早已沿用超过百年。直至今天，大部分企业仍然采取这种结构。为什么会出现这种情况呢？这是因为，该结构简单，组织稳定，权责分明，并且能够发出统一的指令。

在金字塔型企业中，组织结构大体可以分为决策层、管理层、执行层等数个层次。其中，决策层决定企业发展的战略，确定任务的优先级，负责做重大决策；管理层负责团队的日常管理、任务规划，统筹和分配资源，分派具体任务，落实到人；执行层负责具体任务、事件的细节执行和完成。

不过，金字塔结构是建立在领导者卓越出众，且拥有必要的战略信息和知识的基础上的。只有领导者能很好地认知周围的环境和出现的情况，他们才能清晰地告诉中层应该做什么和怎么做。这种结构在环境稳定、信息相对闭塞的情况下，的确算得上是比较好的组织模式。但是，在复杂的、网络化的环境中，一切变得不一样了。

只有位于“金字塔”底部的团队成员才能密切接触市场、客户，大家每天所面对的市场环境和客户、合作伙伴的情况随时都在变，如果按照金字塔结构的运行方式，由下属将信息一层层上报，然后再等着领导者做出指示，再将指示一层层传达到一线团队成员处时，外部环境很可能已经发生了彻底的改变。

数字化将人与技术、人与人之间产生的信息、知识、信任和信誉进行了大规模关联，信息流动不再单调，团队成员与外界之间不再存在信息隔离。很多一线同事比决策层、管理层更了解外部环境，一线团队成员与管理层之间的关系也发生了变化。除了知识与信息外，权力与权威也必须在团队成员与管理层之间进行双向流动。这时，新的组织架构就有了出现的土壤。

由前文可知，在数字化时代，企业将变成扁平化、倒金字塔型的组织。决策层、管理层和执行层可以做到三位一体，整个组织没有特别层次分明，每个人既可以是决策层，又可以是管理层，还可以是执行层。越来越多的企业开始尝试变成扁平化的企业组织。

那么，扁平化企业和传统的金字塔型企业存在哪些根本性的不同点呢？企业是不是要彻底地把金字塔结构压成扁平的，完全没有层级了呢？当然不是。如果这样做了，企业得到的只是表象，真正的扁平化结构是要有比较完善的体系来支撑的。扁平化企业和金字塔型企业的不同点主要体现在以下三个方面。

1.决策模式不同

金字塔型企业的管理采用的是中央集权式的决策模式，而集权式的决策体系很容易引起权力的集中，领导者很容易变成高高在上的特权阶层，一切由领导者说了算。该类企业的领导者如果想了解公司的整体情况，需要通过层层汇报，汇报的内容就是领导者能掌握的情况。这导致领导者难以及时掌握企业第一手的市场和客户信息，对公司状态的了解相当滞后。

扁平化企业中，决策权不再聚焦在一个中心，而是分散、去中心化的。决策层、管理层和执行层都是扁平化组织中的一分子。如果企业管理采用的是群组式沟通，那么企业管理决策就将由群组中的团队成员集体做出，每个人都要提供自己的智慧和意见，然后做出行动。在从金字塔结构变为扁平化的企业组织中，决策流程减少，决策速度也会加快，权力得到下放。因此，金字塔型企业用2～3天才能做出的决策，扁平化企业可能20分钟即可做出。

2.个人身份和角色不同

在金字塔型企业里，决策层、管理层扮演着领导者和指挥者的角色。而在扁平化企业里，他们变成了企业团队里的资源提供者、分配者、支持者，思路的指导者、设计者，规则的制定者，秩序的维护者，为团队做指导、纠偏、调整的工作。他们不但可以对企业组织要素进行整合，设计组织结构、策略、发展的基本理念，更重要的是，他们可以帮助团队界定真实情况，协助团队对真实情况进行正确、深刻的把握；同时，督促团队成员积极参与讨论，让执行层的每个人担负起责任，提供自己的智慧，而决策不一定由决策层做出。

管理层可以在公司运转秩序异常时出现，在公司运作秩序正常时则无须出现。他们的存在就是为了让平台上生存的每个部分都高效、稳定地运转，具体表现为：需要资源时补足资源，需要资金时补足资金，需要指导时给予指导，需要鼓励时及时鼓励。

扁平化企业中，决策层还有一个主要任务，即提高团队成员对组织系统的了解能力，促进每个人进行学习。

例如，某企业采用扁平化组织模式进行运作，把员工从原先的指令人和执行人改成接口人。简单来说，就是要想做好一件事，并非要你一个人把这件事做好，而是要你去整合相关人员共同将这件事做好。更明确地说，就是过去做某个市场的调研，本来需要10个人来做，如今变成1个人来做，这个人需要做的是把这个项目目标定下来以后整合全部资源，让合作伙伴一起参与进来。

3.信息保密层级不同

在金字塔型企业中，不同层级的团队成员获取的信息保密等级不同。决策层能够接触到企业最核心的机密，比如企业资本运作、重大战略规划、企业最核心资源、合作伙伴等。而执行层接触的是具体事件的信息，在公司内部属于非核心机密。越是层级高的管理层，接触的核心机密越多，拥有的信息量越大，拥有的资源也越多，其重要程度也就越高，需要给其他成员提供的帮助、服务也越多。

扁平化企业真正的层级分别体现在处理信息量的数量级上，你有多大的能力，能处理多大量级的信息，能为多少名同事提供智慧和帮助，这决定了你在团队中的位置和身份。

有一些工作过程中产生的信息层级不高，如团队在实际工作中产生的讨论和决策过程就是这样根据时间和重要程度，决策层可以事后浏览和知悉，也可以实时参与。主要目的是看看大家的讨论有什么不妥之处，方向是否符合公司整体发展，是否需要调整工作重点和方向，需要决策层提供什么资源或者帮助；或者在他们有很棒的创意、不错的成绩时给他们点赞，成为他们的啦啦队。

在数字化时代，一个人并行处理问题的能力越强，拥有的信息量越大，拥有的资源也就越多，其重要程度也就越大，需要给其他团队成员提供的帮助、服务、精力和时间也就越多，在团队中也就会成为核心成员。

扁平化组织的特征

扁平化组织的特征主要体现在以下几个方面。

1.客户中心化

数字化企业面临的市场环境急剧变化，团队必须不断地根据市场情况调整决策。因此，在扁平化组织中，除了常规的组织结构设置之外，增加了以客户和用户为中心的横向业务单元之间的联系，以及对同一产品、同一分类客户、同一地区的业务进行整合。

决策权从集权到分散，决策不再聚焦在一个中心，而是采取去中心化的方式，由最容易接触到用户和市场的一线员工提供最快的信息，围绕客户和用户的情况做出。决策层、管理层和执行层都是扁平化组织中的一分子，企业管理决策将由群组中的团队成员提供意见，由集体做出决策，每个人都要负起自己的责任。

比如，要为一家大型游戏公司提供综合性的传媒和营销解决方案，在提方案阶段，对接这家企业的销售代表就会组建一个新的工作组，把CEO、销售副总裁、媒体主编和公关部等部门的相关同事拉进来，共同解决客户的问题，而每个人都是团队中的一分子，可以随时随地提供协助。

2.企业平台化

扁平化组织让传统企业的部门之间变成协同关系，让用户可以参与到决策过程中来。这将组织变成了并联平台的生态圈，组织随时可以变化，人员也并不固定，可以根据需求随时调整。企业平台化将使得企业各部门的资源、各家企业的资源，乃至数字化的资源都可以为“我”所用。

蜂窝群组属于典型的扁平化组织（详见后文），每个小的“蜂窝”都是独立的六边形，相互独立而又相互协作，而一个个的蜂窝组织就形成了一个庞大的平台。企业无论有20人，还是50人，都可以朝这个方向持续发展。当平台能支撑的团队是十几家独立公司时，成员就会达到200人乃至2000人的蜂窝数量级。

因此，那些员工数量超万人的大型企业成为扁平化的企业组织时，其内部就充满了无数个蜂窝组织，从而形成了无形的生态体系。每个蜂窝组织都按照既定的游戏规则运行，从而在企业这个平台上得以“百花齐放、百家争鸣”。

3.员工创客化

在扁平化组织中，以前处于“金字塔”塔底的团队成员将成为企业团队中至关重要的部分，他们直接面对产品、客户乃至用户，亲身感受用户体验，了解用户感受，第一时间根据用户的反馈提出任务、讨论任务，并推动任务实施和完成。

扁平化的企业管理团队中，领导者和团队成员实现了真正的平等对话。每个人都有机会释放自己的创造力和想象力；每个人都是自由盛开和绽放的花，都需要拥有独立的空间；每个人都是能够感知市场并及时把握机会、做出信息反馈的创造者；每个人都有机会去实现自己的梦想，都可以是以自己为中心的一家公司，都可以整合企业生态圈里的资源，完成自己的创业。

如何打造扁平化组织

企业要打造扁平化组织，要做到以下几点。

1.重复利用人才，随时随地组建团队

扁平化组织中，人才可以重复用，企业像变形金刚一样可以随时随地组建新团队，或者组建虚拟任务小组，完成新任务。不管是企业内部的基础建设项目，还是面向客户和用户的一线营销项目，都可以用这样的建队方式组建团队，并完成很多原来看似不可能完成的任务。

有了明确的需求之后，企业内部需要组织资源完成需求。除了常规的人力资源可以由固定岗位提供，其他涉及的人力资源都可以从自己部门、其他部门或者平台上的其他公司临时寻找，或者从企业外部的资源（比如外包、供应商等）直接对接。这样的组织像变形金刚一样，随时变化，随时组建，任务结束时组织可以随时解散。

比如，某家知名电商公司有1100多名员工，但其组织架构只有两层：以CEO为首的核心管理团队和几十个学院。每个学院不是一个部门组织，而是一个基础的作战单元，类似于一支特种部队，平时独立作战；有重大任务时，根据需要，某几个学院可以随时重组为一个全新的大部门，任务结束后再解散回归原编制。

再如，该公司海外部要定期组织针对北美市场、日韩市场、欧洲市场的访谈、沙龙、数据分析等工作，组织海外企业讲解海外市场，为客户做传播和品牌宣传，帮助更多游戏企业走向海外。活动宣传期间需要大量的传播，于是该公司海外部和媒体联盟部成立了海外品宣部，每天信息同步，让媒体联盟部及时了解海外工作的进展情况，制订传播所需的媒体联盟计划，及时迭代信息，保障了工作的高效运转。

这样的“变形金刚”，成员可以来自公司内部，也可以来自公司外部的组织。其精神本质是开放的，是在一个开放的体系下诞生的。这在企业平台化的基础上大大扩充了平台的边界，形成了对接外部的“无组织的组织”，乃至“无边界的组织”。

2.利用数字化工作法：“找抄改”

按照数字化开放与共享的根本理念，“找抄改”成为数字化企业成长的一大利器。其中，“找”是指在数字化平台上搜索专业的技术和人才，以及最有价值的资源；“抄”是指站在巨人、前人的肩膀上，快速学习已经成熟的结果；“改”是指根据道的规律注入道的境界和方法，使产品和平台充满灵气和永恒的生命力。

数字化平台上的资源是全球性的、免费的、开放的、共享的。一家企业内部的能力和资源是有限的，也不一定是最好的，但要把视野放宽到全球，一定会有很多非常专业的高人、牛人可以为我们所用。我们可以在数字化平台上寻找、选择最优秀的人。这样的人或许有过类似经验，或许已经开发过类似的模型或者成熟的产品。

找到这样的原型之后，我们需要在此基础上按照我们的要求增加相应的功能和模块，注入我们的创新思想和灵魂，从而形成适合各家公司的产品。

当数字化连接了个体，每个人都有机会成为节点，每个人都可以便捷地把自己的创意和能力输出，每个人都可以依靠数字化交易平台来承接和完成任务。

比如，我们需要设计一个LOGO，但是企业内部的设计师未必能设计出令我们满意的作品，那么我们可以选择把LOGO外包给数字化平台上的某位设计师，请他参与设计，最后选择我们最满意的那个LOGO。当然，我们也可以选择该平台上的设计工作室或设计公司，最后选定最佳的设计图片，按效果对一位或者多位设计师进行付费。

3.采用新的激励模式

在扁平化组织中，激励模式也发生了很大的变化：从原来传统的、单一的按月付费外加业绩考核、奖金，发展出按效果付费和股权激励两种比较有效的新型激励模式。

一是按效果付费。

金字塔型企业是按时间付费的。这种按时间付费的模式缺乏有效的激励机制，造成了只要干满8小时，就可以拿到薪水的“铁饭碗”机制。金字塔型企业里有正式员工和临时员工，他们之间的区别是显而易见的。而扁平化企业将颠覆和改变这一切。该类企业不再招聘很多全职员工，也就是以月为单位，以时间为单位发工资的员工。大量全职员工会造成人力资源成本飞涨，同时也限制了人才的范围。不管规模多大的企业，人数总是有限的。

扁平化企业是按效果付费的。在扁平化企业中，企业和员工之间不再是简单的雇佣关系，而会变成合作关系、创业关系乃至合伙人关系。扁平化企业习惯采用的方式是外包、众包、资源整合等，从企业外部获取和连接人才资源，这种合作模式改变的是支付报酬的模式，从原来的按时间工作制付给正式员工、全职员工薪水，变成了按结果付费，按任务量付费，按成效付费。

按效果付费，本来是广告领域的一个专业名词，就是不再让广告主按照广告投放时间来付费，而是按照广告投放后带来的实际效果，即实际的用户数量或是量化的潜在客户来付费。

按效果付费的好处不言而喻。

一来，企业没有必要一定招聘和拥有自己的全职员工，只需要找到或者连接能帮企业解决问题的人来一起完成任务，满足客户需求，再共同获得和分配收益。企业不必再为全职员工支付高昂的薪水，却几乎可以拥有无限的人才，只要能够给别人分配足够的利益或产生足够的吸引力。

二来，这样的机制能时刻让合作伙伴感受到竞争的压力，从而有效地促进工作效果的达成。企业招聘的很多全职员工未必能为平台带来持续的资源，因为他们常会觉得自己已经为企业付出了时间和能力，资源是额外付出。同时，按时间付费的全职成员如果不能按时完成工作任务，很少有相应的约束机制和惩罚机制。而按效果付费的合作伙伴不但有出色的能力，还能为企业带来持续的资源。只要界定合同完成期限，往往就能保证工作效果的达成。对方如果完不成，则需要承担违约责任。

按效果付费的模式确实可能会颠覆未来的企业雇工方式。企业可以把需要完成的工作看成一项项可以由更大的组织、更广泛的人群完成的任务，把按时间付费的全日制工作模式变成按效果付费、按成绩付费乃至按到达率付费的模式。将用户、客户都变成企业组织成员的一部分，按照既定的规则完成不同的目标和任务，企业就会变成虚拟企业，无边界的组织就会形成。在这样的平台上，每个人都有可能成为节点，成为路由器。同时，客户和客户之间、用户和用户之间的连接都有可能再次形成供需和资源共享关系，产生更多的创业机会，创造更多的商业价值。

二是对员工进行股权激励。

这种方式改变了原来的分配制度，让员工变为合伙人。

企业如果是早期的创业企业，设计分配给创始员工的股份或者期权可以基于对方的资源，比如他们可以用资本、技术或者能力入股，这些资源的估值决定了合伙人的占股比例。

对于采用投入真金白银的资本入股方式的员工来说，其是为自己心目中的理想项目做投资，会与企业共担风险，比较珍惜这个合伙的机会，把自己等同于企业的主人。而以技术入股或者能力入股的员工，由于没有投入真金白银，所以其中有一部分人并不会共担风险。这时，企业老板在分配设计时就需要约定对方的服务期限及完成目标等，如果不能按约定履行义务，则股份需相应减少或转移。

至于员工投入的价值如何估算，不同的企业有不同的参考标准。有的企业比较看重行政职务、技术职务、项目经验和贡献，有的企业比较看重做事的用心程度和担当程度，包括分享、连接、共享和借力的能力，业绩以及岗位价值等。

很多企业发展到一定阶段之后，股东结构较难发生改变。除非资本层面发生较大变化，比如要融资或者要挂牌上市，才可能有机会对员工进行持股奖励。

对于一些暂时没有机会改变股权结构的企业来说，可以针对独立项目设计独立的分配制度，比如考核质量和业绩，约定利润完成指标，完成后可以拿出10％～30％的利润（数字多少看情况和老板的格局）奖励独立团队，让每名员工从盯工资、盯加班费（如果有的话）变成盯现金流、盯利润、盯业绩。

如果独立项目非常成功，那么企业就完全可以让个人或者团队单独成立公司，开始进行企业内部的裂变式创业，让团队持有新公司相应的股份，或者在上一级公司持有相应股份。

对此，还有很多传统企业负责人不太理解，觉得自己吃亏了。这种观点其实错得离谱。坦率地讲，如果这个人或者团队离职后独立创业，从表面上看，你省了一大笔用于奖励的费用，实际上，你不仅失去了出色的优秀员工，还多了一家或数家竞争对手，这样损失岂非更大？