让扁平化组织结构在合伙制公司落地生根

维持传统雇佣关系的企业中非常容易出现企业管理者对员工的压制。这一点从自上而下的层层等级管理中可以看出来。层级越多，信息传递就越慢，就越容易失真。在数字化时代，一切都在便捷化，速度成为制胜的法宝，扁平化的组织结构成为企业发展的需要。

对于数字化时代的公司来说，走群众路线是不可违抗的潮流。在管理者想激发员工的积极性、鼓励大家创新的时候，如果公司是那种层层汇报的组织结构，比如自上而下有五六层、七八层的组织架构，那大家还怎么创新呢？

试想一下：某个员工有一个创意，可是他不知道这个创意是否可行，于是他要跟他的主管汇报；主管做不了主，要向总监汇报……这样层层汇报，等到两三个月之后，才能得到公司一把手的确切答复，才能知道到底可行还是不可行。员工在苦苦等待之后，创新的积极性恐怕早已丧失殆尽，甚至可能等来一个否定性的答复，他会不会感到很受打击呢？在这种情况下，谁还愿意积极大胆地创新呢？

相比之下，在合伙制公司里，公司组织结构是扁平化的，某位工程师有了创意，不论是否可行都可以直接向上级汇报，再不然让用户评价，从而迅速得到关于这个创意的反馈信息。不行的话，就立刻修改。这就大大提高了信息互动的效率，降低了创新的时间成本，使得员工的创新热情进一步得到激发。

其实，很多企业老板都知道扁平化组织结构的好处，但是经常一放手就乱套，于是只好再次采取军队式的多层级管理。那么，怎样才能避免一放就乱，让扁平化组织结构落地生根呢？

主要合伙人各司其职，互不干涉

为什么很多公司在推行扁平化组织结构时，往往一放手就乱呢？口说无凭，让我们先来看看一家企业的做法，就不难明白其中的症结了。

众所周知，2019年之前，小米公司是执行扁平化组织结构的典型。早期的小米公司之所以能够维持扁平化的加速度，最关键的一点是小米公司的八位合伙人分工明确：雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米公司的营销，周光平负责小米公司的硬件，刘德负责小米手机的工业设计和供应链，黄江吉负责米聊产品，洪锋负责MIUI，王川负责小米盒子和多看。这八位合伙人不仅经营理念一致，而且都有管理过几百人的团队经验。更重要的是，他们都能一竿子插到底地执行任务。

小米公司为什么放开管理后不会乱？因为它的每一块业务都有一位核心创始人负责，因为这八位合伙人都是公司的老板，公司经营效益的好坏直接关系到他们自身的利益。这就使得他们会努力地管好各自负责的领域，完全不用其他合伙人担心。这就是推行扁平化组织结构的关键——一定要有核心合伙人负责把关。

快速反应就要少做事

扁平化组织带给企业最大的优势就是快速反应，怎样才能把这种快速发挥到极致呢？用小米公司创始人雷军的话说就是“少做事，才能把事情做到极致，才能快速反应”。

为什么要少做呢？雷军有个业内闻名的“小餐馆”理论。在他看来，小餐馆成功不成功，标志是有没有人排队。成功的小餐馆一般都有两个特点：第一，小餐馆的大厨一般都是老板，而且每天在饭店里盯着，跟来的很多熟客都是朋友；第二，小餐馆的大厨有很强的定力，他们往往会把做产品放在第一位，而不是把赚钱放在第一位。相比之下，很多小餐馆为了赚钱，不断地搞连锁，不断地开分店，结果利欲熏心之下，经营理念一步步被扭曲了，好的东西也越来越少。

在雷军看来，只有把做产品放在第一位，把产品做到极致，才能确保扁平化组织结构的快速反应能力长驻。