案列：小米公司的经营模式创新

小米公司在全球手机生产商中产量排第三。在短短的几年之内小米手机红遍大江南北，主要得益于小米公司的经营管理创新实践。互联网时代的经营模式创新，也一直在快速改造很多传统行业，并正在形成一波强大的具有摧枯拉朽之势的冲击波，摧毁制造业的旧秩序，也催生一批新型工业公司的兴起。

一、边缘中心化管理

小米公司是一个以研发、客服和销售为重心的公司，将很多功能外包。小米公司结构扁平层级少，对一线员工充分放权，以客户导向让边缘中心化，因此员工可以根据客户的需求直接决策，而无需等待上级指令。员工的绩效考核也基于很多与客户直接反馈相关的指标，从而形成一种以客户为中心的快文化。相比来说，传统以总部顶层管理者为中心、层层管理的公司，其响应速度会明显慢很多，员工也缺少当家做主的感觉。“快速反应”在互联网时代是公司制胜的重要元素。

二、小米公司的自主经济体

小米公司的组织完全是扁平化的，7个合伙人各管一摊，形成一个自主经济体。小米公司的组织架构基本上就是三级，核心创始人—部门领导—员工，在执行上是一竿子插到底。

它不会让团队过大，等团队达到一定规模就拆分，变成项目制。从这一点来讲，小米公司内部完全被激活，一切围绕市场、围绕客户价值，进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。在小米公司，除了7个创始人有职位，其他人没有职位，都是工程师。所以在这种扁平化的组织架构下，员工不需要去考虑怎么能升职这样的杂事，只需一心扑在设计上就可以。

三、强调责任感，对用户价值负责

雷军曾介绍说，小米公司一直是6 ×12小时的工作制，坚持了将近3年，靠的是大家的责任感。雷军在一份材料中写道：“比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙也得第一时间亲自检查我的代码，然后再做自己的事情。其他公司都有竞争制度，大家都为了竞争做事情，为创新而创新，而不一定是为了用户而创新。其他公司对工程师强调是把技术做好，但小米公司的要求是，工程师要对用户价值负责，为伙伴负责，而不是为技术而技术。”

四、建立透明的利益分享机制

小米公司强调要建立透明的利益分享机制。在互联网时代，企业赚多少钱都是透明的，所以企业必须建立透明的利益分享机制，基于每个人的能力和贡献分享利益。

小米公司强调一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化，强调速度，这是我们从小米公司的实践中看到的互联网时代管理的创新。