第二节 如何设计阿米巴组织架构

阿米巴组织架构的设计几乎决定阿米巴经营模式的成败。一些企业在阿米巴经营模式推行过程中遇到的最大障碍，首先是在阿米巴组织体系的构建上。

设计阿米巴组织体系，是一项科学和严谨的工作。借鉴笔者在阿米巴经营咨询项目中的经验，提出如何解决问题的策略。

（1）战略转型决定组织变革。企业在战略转型期，无论是由于战略目标的调整、经营模式的改变还是价值的重新定位，都可能导致企业和阿米巴经营单元的工作目标发生改变，导致企业价值链发生改变，导致各级部门、各岗位员工的职责发生变化等。

互联网时代，营销碎片化和用户需求个性化对企业提出全新的挑战。很多企业顺应时代的要求，在战略上，从传统制造企业向互联网时代的服务型企业转型。

在转型之前，很多企业的组织架构还是矩阵式的，按业务领域板块划分，仍以产品为中心。战略转型后，企业的组织结构从正三角变为倒三角，这种组织结构的形式完全服从于用户。用户需要什么样的组织就要进行什么样的变革。

设计阿米巴组织架构，就是服从互联网时代企业战略转型的需要。进行组织模式变革就是为了更快更好地跟上互联网时代的步伐，创造更大的用户价值和用户黏度。

（2）明确推行阿米巴经营模式的目的与愿景。有的企业由于面对的客户需求和行业结构都很稳定，对市场的响应速度不是关键要素；有的企业由于组织规模大、层级多、官僚化程度高、流程路径冗长，后台大量冗员，大企业病已成为企业发展的组织瓶颈；有的企业规模小，响应速度不是问题，缺的是上下一致共欲、共赢、共荣的机制。

这些差异要求企业在阿米巴组织设计、组建方式、层级设定、赋权程度方面进行针对性的设计，才能支持目的和愿景的实现。生搬硬套别人的经营模式，解决不了自己企业的具体问题。

（3）企业对价值链活动进行识别、评估。企业在推行阿米巴经营模式之前，先对价值链活动进行识别、评估。不具备市场竞争力的非核心环节，要么外部化，要么开发内部市场，引入外部竞争倒逼薄弱环节加速优化提升。

（4）逐步压缩阿米巴的层级结构，进而实现组织的扁平化。在阿米巴的层级设定上，尤其对规模较大的企业，要重点考虑逐步压缩阿米巴的层级结构，进而实现组织的扁平化。

（5）解决目标和利益的一致性。推行阿米巴经营模式，重中之重要解决目标和利益的一致性，为此需要打破行政边界规划角色构成。打破企业边界选择阿米巴成员，颠覆传统的组织架构，建立自主核算、独立经营的阿米巴经营单元。

（6）阿米巴经营单元之间的协同机制。无论以何种方式划分阿米巴，推行阿米巴经营模式的企业都会面对一个严峻的现实难题，即组织碎片化后的裂变与协同。这也是稻盛和夫在哲学理念上向员工灌输“利他思想”、“作为人何为正确”，在激励机制上淡化物质激励、强调精神激励的本质原因。但在中国商业和社会文明环境下，不和员工分享经营成果，不进行物质激励，阿米巴经营模式的推行就会困难重重。

解决不好这个两难问题，要么企业在功利主义的驱动下变成一盘散沙，要么阿米巴经营模式变成一场玩数字游戏的闹剧，徒劳而无益。

因此，对于阿米巴之间的协同机制，企业需要建立三个基本的协同机制，即激励机制、市场倒逼机制和内部契约机制。

（7）企业组织结构再造。企业推行阿米巴经营模式，还要根据阿米巴经营单元组建方式及企业的战略要求，对企业组织结构进行优化或再造，包括企业组织形态选择、层级优化、部门撤并组合、职位与编制优化等。