案例：“大而全”的组织“裂变”为一个个阿米巴

通信行业的格局进入“裂变期”，一些通信科技企业依靠外部力量迅速做大；另一些公司希望通过内部改革实现崛起。

F通信科技企业导入阿米巴经营模式，将运行了10年“大而全”的组织架构打散，“裂变”为一个个阿米巴，员工的利益分配模式也得到重构。而对单个阿米巴来说，权和责都被放大了：经营成果和经营业绩成为阿米巴的价值标签，产品规模的升降与阿米巴收入直接挂钩。

一、考察阿米巴经营标杆企业

F公司在导入阿米巴经营模式之前，曾经派出中高层管理者参加阿米巴经营培训课的学习，并走出国门考察阿米巴经营标杆企业。他们发现，国外很多企业中，有许多组织是以三五人小组的形式存在的，即一个阿米巴经理带领一个团队，自负盈亏，而国内仍是以大平台式的投资、生产、销售、研究部门架构存在。

以研发部门为例，从实际操作来看，行业普遍反映投研脱节，研究成果转化为投资业绩的效率低下，沟通成本较高。在传统投研体系下，研究员都是提供标准化的产品，但他们提供的东西，生产经理不一定需要，研究和生产需求错配很严重。而在阿米巴经营模式下，生产阿米巴就要为研发阿米巴经理提供他所需要的一切信息，从原来的的一对多沟通，变为一对一沟通。

二、股权激励与阿米巴经营模式同时推进

F通信科技企业导入阿米巴经营模式，都有股权激励方面的配套安排。只有股权激励与阿米巴经营模式同时推进，企业经营模式的改革才能彻底。只有进行股权制度改革，才能让企业与阿米巴员工成为利益共同体，从法律层面保证彼此的利益。

此外，很多专业技术人才和高级管理人才在薪酬和职业生涯上升通道遇到了瓶颈。留住高级人才，也是该通信科技公司导入阿米巴经营模式的原因之一。

阿米巴经营模式下的独立经营及配套的股权激励措施，是很多人选择留下的一大原因。该通信科技公司导入阿米巴经营模式和启动股权制度改革，先后吸引了多位专家级人士加盟。

员工持股计划，是欢迎公司的核心员工以市场公允的价格来购买公司股份，这其实是将员工利益和公司利益绑定，共担风险。

三、导入阿米巴经营模式需要完善相关配套制度

不少推行阿米巴经营的公司都在强调分享和协同的重要性，但对于员工的考核，仍是以在阿米巴内部的绩效为主。

因此，导入阿米巴经营模式之后的业务协调和配套制度的建立，成为该通信科技公司亟待解决的问题。例如，几个阿米巴同去一家客户公司调研，就涉及资源如何协调；同样，渠道营销工作亦如此。

阿米巴经营模式的优点是，它能够对员工起到很好的激励作用，将员工利益与公司利益很好地结合。但公司需要建立好一套完善的制度，让配套制度起到很好的协调作用。

四、划分阿米巴

随着人才不断扩充，该公司已经根据阿米巴组织划分的四个维度，成立25个阿米巴。各阿米巴之间依据经营特色区分，每个阿米巴都有阿米巴领导人及成员。公司未来看好互联网等投资领域，或将围绕上述领域搭建阿米巴，阿米巴领导人也将扩充自己的团队。

在人事安排上，公司保留阿米巴领导人的任免权，而具体到阿米巴内部人员的任职与离任，各个阿米巴具有独立的决策权。

五、独立运作、独立核算的进程

阿米巴经营体系运作需要建立在盈利基础之上。目前单个阿米巴规模较小，无法承担阿米巴员工工资及渠道等各方面成本，因此公司的成本收益还是统一核算。公司一起步就实施独立核算并不现实，初期运作成本完全由阿米巴承担的话，难以吸引人才。

在阿米巴独立核算的过程中，渠道、研究等支持部门的成本以何种比例计入单个阿米巴，目前仍在探讨之中。而该公司2015年运营成本与2014年相比，呈几何式增加。未来公司资产规模的增长速度也在一定程度上决定阿米巴真正独立运作、独立核算的进程。

F公司导入阿米巴经营模式，刚把阿米巴经营模式的制度框架建起来，还没有进行独立核算。而未来，资产清算、会计等后台运营，销售、营销等部门的费用都将核算进成本，阿米巴与公司进行收益共享的是规模的增量部分。