第二节 划分阿米巴组织的四个依据

阿米巴组织划分有四个依据：根据现行的组织进行划分；根据企业战略进行划分；根据公司价值链进行划分；根据公司的人力资源状况进行划分。

一、根据现行的组织进行划分

根据现行的组织架构划分阿米巴组织，责、权、利划分比较明确，能较好地调动阿米巴经营管理人员的积极性。阿米巴组织在企业最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心或成本中心。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。

二、根据企业战略进行划分

这是基于对外部环境、自身战略定位及内部条件的理性判断。一些按战略进行阿米巴组织划分的企业，由于判断准确，业务得到快速拓展，形成自身品牌优势，在行业内已经具有一定的影响力。但是，随着外部环境的变化、内部经营管理的改变，与之相适应的管控模式也需要不断优化。

在市场竞争方面，企业在市场定位上，不断围绕目标进行产品创新和服务改善。而划分阿米巴则会使企业更加专业化，实现销售、管理和评审专业化。

从自身战略定位看，战略本身是基于内外部环境的诊断评估，为提升核心竞争力，制订长期目标和战略举措，而阿米巴经营模式是企业为实现战略而建立的组织结构和业务流程。划分阿米巴，也即进行战略型业务的市场定位，要求各个阿米巴组织为客户（内部客户和外部客户）提供专业化、全面的服务，这符合阿米巴经营模式以客户为导向的经营理念及专业化的经营方式。

从内部资源和条件看，阿米巴经营模式的实行前提条件之一是企业总部具有较强的管控能力。企业划分阿米巴，确定战略业务，注重在人员招聘、培养、能力建设、企业文化、专业技能方面打造出了高效的核心人才队伍，并在制度机制上进行保障。

三、根据公司价值链进行划分

根据公司价值链进行划分阿米巴组织，实施价值链战略，首先要进行价值链分析，找出企业的战略环节。在此基础上对企业的各项运营环节进行“流程再造”，塑造企业核心竞争力。

第一，分析企业内部价值链，划分企业的主要价值活动。在划分过程中，关键在于确定影响各项价值活动的成本动因。成本动因主要分为两大类，一种是结构性成本动因，包括产品规模、技术、范围、多样性等。另一种是执行性成本动因，包括员工责任感、质量管理、生产能力利用程度、产品设计合理程度等。通过这种可以量化的成本分析，找出自己有优势的价值活动。

第二，分析外部产业价值链。企业要获得竞争优势，不能局限于内部价值链分析，还需要把企业置身于整个产业价值链，从战略高度分析、考虑是否可以利用产业链的上游、下游来帮助企业进一步降低成本，或者调整企业在整个产业价值链所处的位置。

第三，分析竞争对手价值链。在充分识别竞争对手价值链和价值活动的基础上，通过对其价值链的调查、测算和模拟，确定本企业与竞争对手相比在各价值环节的优势和劣势。通过以上对价值链的综合分析，就可以找出企业的战略环节。找出企业的战略环节之后，就可以据此划分阿米巴组织。

四、根据公司的人力资源状况进行划分

企业本部人力资源既保障公司战略对人才的多种需求，又能满足“业务目标达成”所需的人力资源技术保障和人力资源服务能力。因此，划分阿米巴组织，就需要根据公司的人力资源状况进行。

H公司是一家汽车股份有限公司，成立于1995年，是一家高新技术企业，主营业务为汽车的开发、制造、销售，汽车修理，新技术开发，新产品研制等。

在时代背景下，H企业在立足本土市场高速发展的情况下，在海外市场的发展空间也愈加广阔，一方面积极参与并融入国内国际经济、技术交流合作中，另一方面在公司董事长的带领下，通过多方合作，实现了“区域突破，全面开花”的海外战略构想，标志着该企业汽车国际化战略的进一步成熟。为了更好地实现公司的战略发展目标，该公司决定导入阿米巴经营模式。

H公司早期就组织全体员工阅读稻盛和夫的相关书籍，通过分享会、研究会等方式推行经营哲学比较顺利。当集团内部想要进一步导入阿米巴经营模式时，却遇到很多阻力，主要反映在组织划分、内部定价和成本核算方面。

针对以上问题，笔者为该集团各子公司管理层进行针对性的培训，主要从阿米巴组织划分、经营会计体系、运行体系和激励体系这4大部分具体解析集团该怎样划分阿米巴，并使阿米巴能独立核算运营。同时结合笔者独创的一套表格工具，手把手地教员工学会使用核算工具，日后能指导具体工作，解决阿米巴经营导入中实操性的难题，为即将导入的阿米巴经营打下一个坚实的基础。