胖东来的岗位管理

讲一个企业的例子。2012年冬天，我们挖掘过一个零售企业案例叫胖东来。当时我们注意到，早在2008年，中国零售业的统计资料就显示，胖东来的人均销售额、人均利润、坪效等核心指标在中国民营商业企业中排名第一；在包括沃尔玛、家乐福、卜蜂莲花等国际巨头在内的全国所有商业企业中，胖东来也居于前十之列。这一成绩之优异大大超出预想，而我们都不知道，胖东来是谁？它开在哪儿？

胖东来的总部至今仍位于河南许昌，也只在许昌、新乡两地开店。因此在零售业之外，没有太多人注意到它。我们做了大篇幅的封面报道，后来许多媒体跟进，胖东来一时名声大噪，不过更被关注的始终是它一系列独特的人性化举措，诸如每周二闭店、春节放假五天、高工资、高福利、星级员工制度、亲情化管理等。

其实，我们最想让大家关注到的是胖东来科学管理的精神与做法，这才是导致它坪效、人效等指标排名第一的根本原因。胖东来钻研业务的精神与能力太强了，零售行业圈内普遍公认的是，就商品知识的管理而言，胖东来做得最好。

换言之，胖东来之所以出众，被认为是一家有“职人精神”的企业，首先是因为它“把小事做成精品”，其次才是“把文章做在人上”。

胖东来的岗位实操手册，做得极为细致、到位。它当时是把整个公司划分成10个部门，即超市部、服饰部、电器部、珠宝部、医药部、餐饮部、时代广场、商品部、职能部门和管理部门，一共121个岗位。岗位实操手册有三种版本：纸质版的口袋书、PPT完整版，以及实操视频。集齐这三个版本，岗位标准才算制作成熟。

我仔细看了许多手册的PPT版本，它们采用图文并茂的方式，对每个工作步骤都进行了展示，近乎手把手地教。仅以一个岗位的《超市部·蔬果课实操手册》为例，其PPT版本有228页，分为7个章节，其中第六章是销售管理，第七小节是加工，每一种蔬菜水果的加工方式都讲得清清楚楚，有图有文字。例如，加工西瓜分为6个步骤，其中第2步是“偏离中心1厘米，分成两半”；加工韭菜分为5个步骤，第5步是“成品：捆扎2次，上下间距适中；备注：韭菜不能用水清洗（清洗易坏）”。它还包括一些陈列原则，比如，“商品陈列的层数：要根据商品的特性陈列，最多不能超过3层，像‘酥梨’‘桃子’等怕压、怕磨损的水果只能陈列一层，商品底部必须垫有黑色双层软垫”，等等。其蔬菜水果洒水保鲜标准示例如表2-1所示。

大卖场要管理的单品数可谓多矣，数以万计，retail is detail（零售即细节）！而我所列举的《超市部·蔬果课实操手册》只是胖东来众多手册中的一个，它的精细化程度大大超过我的预想。

岗位实操手册每家企业都有，但现在已经不是有或没有的问题了，而是管理的水平与程度如何。比如，打分的话，是只有60分？还是能做到90分以上？你会发现，胖东来就像收集露水一样，把一些生活经验、科学道理、过往不足，总结下来，理成条目，集聚成册，成为自己的岗位操作手册。这一想法没什么难的，难的是日拱一卒地真正做到。

胖东来是在2008年启动“实操标准小组”的，由人力资源部牵头做组织，真正提供知识贡献的是各业务部门的行家里手。胖东来认为，制作实操标准的意义就在于：“让每个岗位都有标准，秉承‘从员工中来，更要服务于员工’的宗旨；落实到卖场实际工作中，帮助指导我们的工作；让我们不断地成长和成熟，使每个人都成为岗位的标兵、行业的专家；让我们的企业规范、透明，工作轻松、快乐……”

不是每个行业都有颠覆式创新的机会，实体零售业就是一个典型的渐进型行业，它无比朴实，天天跟老百姓、街坊邻居打交道，容不得半点虚的，只能老老实实抓管理。这个行业中的核心竞争要素永远都是丰富的商品、合理的价格、温馨的环境、完善的服务。但另一方面，这也决定了这条管理精进之路永无尽头。

在我看来，胖东来什么地方最可贵？最可贵之处就在于它的研究精神、钻研业务的精神与能力。做企业是一定要做研究的，不做研究是做不好企业的。谈任何管理问题都不能离开绩效。但什么叫绩效？这不是员工怎么干的问题，而是企业告诉员工怎么干的问题。

这才是形成了组织起来的力量，而不是靠每个人都从头去摸索，那样成本太高了。组织的意义体现在哪里？就在于管理，管理的价值是要让那些有三分本事的人，干五分的事，挣四分的钱。这样于个人、于组织都是有利的，可谓劳资两利、组织给力。

为做到这一点，在零售业这样的劳动密集型传统行业中，没有捷径可循，而是必须在公司层面牢牢确立起一种业务精神，一种只有达到最高标准才算数的精神，并形成相应的管理体系，然后依靠每个人的日常努力，依靠每位员工都去追问本职工作中的经验与诀窍，并形成合力，才能让整个公司不断强大起来。

泰勒的科学管理并没有过时，点效率的提升必须要从标准化、标杆管理做起。标准化可不是一个贬义词，任何标准化都是知识经验的总结和沉淀，我们已经不是冷兵器时代了，一定要找到一种科学提高绩效的方法。反过来，企业最大的浪费，正是对经验的浪费。

华为在1997年就提出了一个“三个摆脱”的理念，指的是“摆脱对技术的依赖、摆脱对人才的依赖、摆脱对资金的依赖”。但是依赖什么呢？依赖管理。任正非先生谈到，“管理虽然很抽象，实际上也是一种物质性的东西。以前我们对财富这个定义不是很清楚，糊里糊涂打了八年仗，我们才有了初步的认识，什么叫财富？财富就是管理，是文档”“我们有ISO 9000，有MRPⅡ（制造资源计划），我们还有文档，万一出现了意外，只要我们这些东西都存在，我们可以再建一个新华为，这才是财富”。

“文档”指的就是知识管理。实际上，每个企业中都存在着大量未被开发的资源，不妨问问每一位员工，他们有多少“心中有”，但是“口中无”，更没写成白纸黑字的经验和诀窍，这些都是一个企业中最值钱的Know How（秘诀）！我们得向管理要效益，不断让企业中的“暗默知”变成“明示知”，才能让企业逐渐摆脱对个别人的依赖，进一步说，是摆脱对个别能人的依赖，从而获得组织上的稳健。

[1] 当时我在一家国家级核心期刊单位工作，胖东来案例是我和同事共同发掘的，封面报道详见于《中国人力资源开发》（管理实践版）2013年第1期。《商业评论》杂志在2013年7月刊也做了专题报道，让胖东来成为当时备受瞩目的标杆企业。另外，遗憾的是，2014年10月，由于创始人于东来在个人微博上说了几句气话，引起媒体的错误解读，胖东来一度被谣传为已经倒闭，我在2014年年底发表过《你不知道的“胖东来风波”》，对此事的来龙去脉做过分析。实际上直到现在，胖东来依然活得好好的，并深受当地消费者的欢迎。2020年1月下旬新冠疫情爆发后，胖东来的热心捐款以及第一时间推出的“蔬菜将按成本价销售”的惠民政策，又让这家企业受到媒体的广泛关注。

[2] 截至2019年年底，最新数据是13大部门、326个岗位。