二、线效率——合工效率

把一个一个的点效率有效地衔接起来，是线效率要解决的问题。

点效率对应分工效率，管理对象主要是岗位，或称个体工作；线效率对应合工效率，要面对的则是流程管理的挑战。在本书的界定下，线效率主要针对部门内的合工效率，或单一环节的流程问题，如生产环节、研发环节，而部门与部门之间、各环节间的协同问题，到面效率的章节再讨论。

点效率很难自然地聚集成线效率。许多企业的点效率并不差，个体的执行力也很强，但却连不起来。不过，解决这一问题的思路不是由点及线，而是由线到点，换言之，我们不能在分工之后再考虑整合，而是先基于整体流程，再考虑该如何分工。

解决流程问题，离不开“整分合原理”，其正确顺序是整体把握、科学分解、综合组织，而不能反过来。

由于企业都是一点点长大，而不是一下子长大的，因此许多管理者在一开始处理协同问题的时候，习惯于由点及线地打补丁，试图把点与点粘合起来，比如，先开协调会，不行就成立协调小组，然后还要对协调小组进行协调，到头来补丁套补丁。这很可能是许多企业终有一天要进行流程再造的原因。

实际上，就像我们在组织三要素中谈到的，涉及整合问题时：首先要考虑“共同的目标”；然后是“贡献的意愿”；最后是“信息的沟通”，即有效的协调。因此我们在处理流程问题时，有必要先跳出来看一看，整体目的是什么，以及如何实现整体效率最大化，然后才是对流程的分解与整合。

谋求线效率的提升，是要尽量减少不必要的管理协调，而让流程本身具有自主通过的能力，就像流水一样，流程本身能够自然而然地通过。这是流程建设的意义所在和我们要努力的方向。