第五节 为什么中国式阿米巴更能产生效果

由于中国和日本国情不同，人员价值观不同、企业用人理念和发展阶段不同，如果不加辨识，盲目照搬照用稻盛和夫的阿米巴经营模式，只会增加“试错”成本。

古语说：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。”在中国，我们不能将稻盛式阿米巴照搬照用。

大多数企业在接触与了解稻盛式阿米巴经营后，发现稻盛式阿米巴经营在中国企业落地实施存在很大的困难，主要有以下几个难点：

第一点，如何贯彻经营哲学。经营者如何将阿米巴理念传递给每一位员工呢？如何让所有员工产生主人翁意识，与企业追求共同的目标和利益呢？

第二点，如何划分阿米巴组织。当企业逐渐扩大后，如何将原有组织不断划分为更小的阿米巴单位？划分的标准又是什么？

第三点，如何开展量化的分权。经营者是否能够信任员工，开放分享公司内部重要信息？经营者不可能无为而治，那么分权到什么程度？

第四点，内部定价。内部定价是阿米巴经营中非常重要的一个环节，如何确定大家都能接受的交易价格？

第五点，独立核算。在阿米巴经营体系中，每个部门独立核算，这就要求企业有一套完善的阿米巴会计系统。销售、生产部门容易实现独立核算，那么行政人事、信息技术部门的独立核算又如何开展呢？

这五点内容是企业导入阿米巴经营模式的“拦路虎”，是企业经营者深感困惑的地方。很多企业家阅读了稻盛式阿米巴经营模式的相关图书，试图应用到本企业，却发现存在严重的水土不服现象。

鉴于此，笔者提出了中国式阿米巴经营的理念。

中国企业导入中国式阿米巴更能产生效果，主要有如下理由：

（1）战略与组织。中国式阿米巴首先分析外在的竞争环境，从而制订相应的企业战略、设计支撑战略的组织架构，最后将新的组织细分为阿米巴组织，而不是直接将现有的部门划分为阿米巴。

（2）目标与核算。中国式阿米巴首先明确各阿米巴的经营目标，其次制订相关的财务预算、规范内部定价与交易规则，最后引入外部竞争以提升阿米巴的活力，而不是简单地对各阿米巴的数据进行独立核算。

（3）人才与激励。中国式阿米巴首先树立员工的共同愿景，然后出台系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等，最后通过制度来统一员工的价值观，而不是灌输一些空洞的理念。

谷歌重大重组，与阿米巴经营模式“不期而遇”

2015年8月，谷歌公司宣布重组，组建新公司Alphabet，并将谷歌公司原有的Google搜索、YouTube视频平台、研发部门Calico及其他子公司打包进入Alphabet公司。新公司采取控股公司结构，把过去的互联网业务降级到子公司地位。这一举动让许多人费解，但却很符合谷歌公司敢为人先的风格，实际上是谷歌联合创始人谢尔盖·布林和拉里·佩奇放权脱身及激励内部创业的措施。

在Alphabet的大架构下，很多子公司可以独立运营。这种经营模式与日本京瓷、KDDI公司的阿米巴经营模式有异曲同工之处。一直走在时代前沿的谷歌与日本“经营之圣”稻盛和夫不谋而合，再一次证明了“是时代选择了阿米巴”。

不仅是中国，美国也存在大公司病，谷歌也不例外。当公司业务越来越多，决策流程被拖长，无法做到小而专注，硕大的公司运转跟不上快速变化的科技圈。因此，新谷歌通过新的架构，放权给各子公司，每个公司拥有自己的CEO，也就是阿米巴经营模式中的“巴长”。各子公司独立运营后，各司其职，获得更多的独立发展空间，也可以更灵活地管理和适应市场新变化。拉里·佩奇希望重组可以让Alphabet重新获得“创业公司般的活力”。

笔者在阿米巴公开课上谈到组织与战略时指出：“公司的发展需要由小到大、由大归小的组织发展回归，将大公司进行阿米巴组织划分，重新赋予大公司创业时的活力。”阿米巴经营模式就是通过阿米巴组织的划分，将公司建设成一个内部创业平台，通过内部定价与核算，使每个阿米巴组织独立运营，就像一个个小公司，时时充满活力。这正好是拉里·佩奇重组谷歌的期待。

以“阿米巴经营模式”来命名谷歌的重组，Alphabet的每一个子公司就是一个独立的阿米巴组织；谢尔盖·布林和拉里·佩奇为很多子公司挑选新CEO就是为每一个阿米巴挑选巴长；每个子公司都独立运营，就是每个阿米巴独立核算、自负盈亏；谢尔盖·布林和拉里·佩奇激励内部创业的措施，就是名副其实的阿米巴经营模式。

来自世界的东西两端，新谷歌与稻盛和夫在不同的时空上不期而遇。