第二节 构建“全员参与经营”的运行机制

中国式阿米巴的核心是：模拟法人，快速联动，应对市场，应对危机。基本做法是：在企业内部层层构建模拟法人运行机制，强化内部各个阿米巴的责任压力，激发企业内部活力；在产供销运用各个环节之间构建快速联动反应机制，传递外部市场压力，快速应对市场变化。

构建“全员参与经营”的运行机制，是指以满足快速联动要求为前提，以向公司全员赋权配责为出发点，以利润为中心，以考核为手段，在本来不是法人的内部经济主体中推行模拟法人运行机制，实现“人人成为经营者”，把企业经营创新压力转化为员工创新积极性，使每个员工都油然而生企业主人翁的责任意识，从而使追求可持续发展成为一种刚性动力。

构建以阿米巴领导人为核心的运行机制，其主要内容为：

一是以赋权配责为动力，激活内部活力。以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订计划，把日常生产运营的决策权赋予一线员工，用目标考核细化责任实现管理控制，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。用法人行为激发全员的主人翁精神，最终实现全员主动性、积极性、创造性的充分发挥。

全面推行物资材料招标比价采购、上下工序中间产品（服务）市场化“买卖”和企业最终产品都由相关部门按订单“买断”，使各个层次的阿米巴都成为利润中心。

二是以提高效益为中心，将总指标逐级分解到各阿米巴。企业内部各经济主体从产、供、销、运各个环节，在管理强化、结构调整、工艺改进、技术提升等各个方面，努力降低生产经营成本，更关注产品的市场销售和利润增加，从而获得效益的最大化。

通过划分阿米巴，将总指标逐级分解落实到工段、班组、员工，实现指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发。

三是责权匹配，激发全员的主人翁精神。阿米巴组织独立核算、自主经营、自负盈亏，责权匹配。阿米巴组织在采购、用人、调整原料结构、产品结构和工艺结构等方面享有一定自主权，而且经营成果与薪酬收入总额挂钩。

四是降本增效，经营成果与薪酬收入总额挂钩，以收入分配为手段。员工降本增效、创新奋进的根本动力，来自个人收入分配与自己经营成果的直接挂钩，通过工序货币化和单价透明化，实现个人收入多少由自己行为结果决定的局面。

导入阿米巴经营，实现人均产量的快速增长

位于广东深圳的D电子集团是柏明顿的客户，主要从事消费电子产品研发、生产、销售工作，目前约有5300位员工。2012年4月引入“阿米巴经营”到2012年10顺利落地，为时6个月。

1.背景简介

该公司于1987年开始从事电子元器件贸易，主要从香港地区进口电子材料，销往在内地的香港企业。1992年开始加工生产电脑周边电子产品、消费类电子，最大规模时达12000多名员工。2008年受全球金融危机影响，产量、销量严重受挫，最少时只有2000名员工。2013年4月导入阿米巴项目，当时有3200多名员工。

2.问题现象

（1）该公司由于经常不能及时交货，不能满足客户的质量要求，导致几个国外大客户一度中止订单。

（2）一旦出现交期、质量问题，销售、生产、采购各部门互相推诿责任。

（3）原材料、在制品、成品库存过多，保质期过后只能作呆滞料处理，浪费惊人。

（4）企业申请、审批等流程繁杂，人浮于事。

3.原因分析

该公司暴露出的问题主要是因为：

（1）金融危机后大部分高管、核心骨干流失，而企业老板是销售出身，对于管理不擅长，干着急。

（2）采用高度集权的职能中心制，如研发中心、制造中心等，凡事却又集中由老板决策。

（3）企业老板聘请不少职业经理人，虽只是负责企业某个职能，但个个都相互不服气，彼此协调工作非常困难。

（4）责任与目标不明确，每个人都是对“过程”负责，只有老板是对“结果”负责。

4.对策方案

经过管理诊断之后，我们给出该公司的对策方案是：

（1）找不到一个“诸葛亮”顶替企业老板，就找三个“臭皮匠”来替老板分担。

（2）按产品维度划分一级阿米巴，贯穿研发、生产、销售，再在下边划分二级阿米巴。

（3）保留必要共性部分，如基础与前瞻性研发，实行跨阿米巴间的交易。

（4）加大对阿米巴高管的领导力和管理力培训，充分授权、加强监审、定期汇报、超额奖励。

5.实施效果

（1）该公司导入阿米巴经营之后，将原来各自为政的职能领导迅速培养成复合型“老板”式人才，人人都学会算账、记账。

（2）原有产品因阿米巴组织直接对接客户，不必跨越职能中心障碍，流程大大简化，灵活应对。

（3）在新产品方面，由于以前引进效率极慢，裂变为阿米巴后又新增了三个阿米巴。

导入阿米巴经营模式之后营业额快速增长。

6.实施难点

尽管该公司导入阿米巴经营，也取得了良好的成效，但该公司老板习惯了亲力亲为，一竿子插到底，对于授权不放心。

对策：加强监审、定期汇报。

阿米巴负责人压力大到一度泄气，角色难转换。

对策：加强培训，请一位心理专家。